Cambio organizacional: ¿por qué es necesario y cómo afrontar la resistencia al mismo?

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es entendible, pero ¿cuáles son las presiones específicas que indican que es momento de cambiar? Y ¿cómo se puede afrontar este cambio?

También es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser humano al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener, por lo que surge la pregunta: ¿cómo  hacer frente a esta inevitable resistencia?

En un mundo en constante evolución como el actual, múltiples presiones se ejercen sobre una organización para que se adapte, tal como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalización de los mercados, que según Mateus & Brasset (2002)  provoca que la competencia sea cada vez  mayor, porque no sólo se mantiene en un solo lugar, sino que está diseminada por todo el mundo. De igual manera, ligada al fenómeno de la globalización se presenta una extensa difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación, ya que al tener unidades de operación diseminadas alrededor del mundo, se requieren métodos eficaces para la coordinación y cooperación, tal como lo explica Hellriegel & Slocum (2009).

Además, otra de las presiones que tiene una organización para adaptarse son los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, está menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes; buscan recompensas adecuadas  y un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de su vida.

Desde luego, los cambios en la globalización, tecnologías de información y en la fuerza laboral representan sólo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones; todos estos restos ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente o ser intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas que se haya planteado.

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde dos enfoques: el económico, donde lo que se busca es la generación de utilidades con un liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que motiven a través de incentivos; y el de desarrollo organizacional, que busca el desarrollo de las competencias de los empleados con un liderazgo participativo, y sin depender de los incentivos para motivar, sino de la cultura organizacional.

Sin embargo, para orientar cualquier cambio, primero debe partirse de un diagnóstico organizacional. Para explicar lo que significa un diagnóstico se presenta la siguiente analogía: cuando una persona acude a un médico porque se siente mal, le proporciona al médico una lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para que éste, con ayuda de exámenes, análisis clínicos y otros estudios, pueda obtener más información sobre síntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia.

De la misma manera que el médico examina a un paciente en busca de síntomas y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana (modelo de referencia), para identificar enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar al paciente, una organización debe someterse a un proceso de búsqueda de problemas para proponer soluciones (terapia o cambio). Así como el médico tiene en su mente, lo que significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deberá tener un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente (modelo de referencia), lo que le permitirá identificar desviaciones (problemas) a través de los síntomas que deberá identificar a través del análisis del sistema, explicado anteriormente.

El diagnóstico entonces, no sólo permite identificar los síntomas presentes en el sistema y estructurar los problemas del mismo (enfermedades), sino que le permitirá proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene en su mente. Esta terapia implica un cambio, lo que significa que la organización deberá moverse de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lógico pensar que la gente opondrá una resistencia a este cambio.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una persona se opone a un cambio por tres razones: 1) no saben de qué se trata y cómo les afectará; 2) no pueden afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no quieren alterar la situación que mantienen porque es conocida y cómoda.

En términos organizacionales, la resistencia se puede dar por diversas razones. Por ejemplo, la cultura puede ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio, ya que no es fácil de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una estructura organizacional rígida y el apego a la jerarquía de autoridad, que puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. También, dado que el cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada, aunque se desee hacer cambios, si se tienen limitaciones en los recursos o si ya se tienen inversiones fijas (equipos, edificios, terrenos), estos cambios no podrán llevarse a la práctica  Tampoco podrán realizarse si ya existen acuerdos con otras organizaciones, como negociaciones y contratos laborales que les impidan realizar algún cambio.

Siendo realistas, la resistencia al cambio el algo que siempre estará presentará en cualquier iniciativa de cambio. Por ello, todo administrador debe aprender a identificar las fuerzas que presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces. Hellriegel & Slocum (2009) mencionan que algunos métodos que sido resultado exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: 1) Empatía y apoyo, para identificar quiénes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones; 2) Comunicación, ya que una información adecuada reduce los chismes y los temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para el cambio; y 3) Participación e inclusión, porque empleados participantes en la planeación y puesta en práctica del cambio estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

Asimismo, para promover el cambio se puede emplear métodos interpersonales (programas de cambio centrados en la conducta, apoyándose en la inclusión y participación activa de los empleados), métodos de equipo (que buscan conseguir una forma de manejar los problemas de desempeño del equipo), y métodos organizacionales (que apuntan a cambiar el diseño, sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones).

Las organizaciones hoy en día pasan por momentos muy complejos, debido a que el entorno se ha convertido en un fenómeno caracterizado por el caos y un gran dinamismo. Sobrevivir es una cuestión de no sólo suerte sino de talento, disciplina, visión, fortaleza e innovación.

Es necesario que toda organización se someta a revisiones periódicas para determinar su nivel de desempeño, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden poner en riesgo la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de salud de la organización, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia inherente a cualquier cambio.

Esta resistencia es uno de los mayores retos que debe afrontar una organización cuando se ha planteado una iniciativa de cambio, y aunque no hay recetas mágicas para eliminarlo, se considera imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para que de esta manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino como ideas propias para el bien común.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Mateus, J. R., & Brasset, D. W. (Marzo de 2002). La globalización: sus efectos y bondades. Economía y Desarrollo, 1(1), 65-77.

Urcola, J. L. (2000). Factores clave de dirección orientados a la obtención de resultados. Madrid: ESIC Editorial.

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Ingeniería de contingencias: cómo diseñar y mantener una conducta

Existen situaciones en que no son suficientes las contingencias naturales para producir una conducta, al contrario, estas contingencias ocasionan que se eliminen las conductas deseadas. Por ejemplo, la conducta deseada del uso de cinturón en los automovilistas se disminuye por la incomodidad que este representa o por la baja probabilidad de un accidente.

Cuando esto sucede, se debe reemplazar las contingencias inefectivas por efectivas, o cambiar contingencias naturales efectivas que producen una conducta  incompatible con la situación deseada por otras que si mantengan las conductas deseadas; todo esto a partir del establecimiento de dos tipos de contingencias: 1) de gerencia, que son de intervención para cambiar la frecuencia u otro aspecto de la conducta (por ejemplo: la probabilidad de obtener una multa por no usar cinturón de seguridad);  y 2) de apoyo, que son contingencias de acción directa que afectan a la conducta cuando una contingencia de gerencia está en efecto (por ejemplo: el evitar la condición aversiva, de que algo “hace falta”, que se presenta una vez que una persona ya se acostumbra a usar el cinturón).

Malott (20003) le llama a esto: gerencia del comportamiento, y como lo indica Acosta (2003), este es el sexto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, el cual busca controlar las consecuencias de la conducta de los participantes en el proceso de transformación organizacional, a partir del paradigma de las tres contingencias: la natural, la de gerencia y la de apoyo.

A pesar que Malott (2003) reporta datos referenciales sobre el éxito del uso de estas contingencias para obtener las conductas deseadas (en este caso, el uso del cinturón), también explica con estos cambios no son duraderos, a menos que el gerente del comportamiento haga su trabajo: aplique los incentivos o las consecuencias de las contingencias. Por ejemplo, para que el uso del cinturón sea permanente, el policía (el gerente) debe aplicar las multas de manera consistente, porque en el momento que deje de hacerlo, las personas dejarán de ponerse el cinturón de seguridad.

Así pues, la conducta del gerente debe tratarse bajo las mismas leyes del comportamiento, como cualquier otro individuo, a lo que se le llama gerencia del gerente, que debe implementarse a varios niveles de gerencia (jerarquía de comando); de otra manera, el proceso de cambio de la conducta no será exitoso.

Por último, Malott (2003) indica que a pesar que la ingeniería (aplicación de la ciencia al diseño, planeación y mantenimiento de productos manufacturados) y la ergonomía (diseño del ambiente y equipo de trabajo para aumentar comodidad, seguridad, productividad y eficiencia), ayudan a diseñar el trabajo de manera eficiente y eficaz, no se enfocan directamente en la conducta de los individuos, y se necesitan bases científicas de la conducta para diseñar contingencias que generen comportamiento esencial para el éxito organizacional.

La ingeniería del desempeño significa aplicar ciencia para lograr la obtención de una conducta y los resultados ocasionados por dicha conducta. De acuerdo a Malott (2003), Gilbert diseñó un modelo de ingeniería de desempeño que proporciona una guía para identificar las causas del bajo rendimiento de un individuo. Este modelo indica que las causas del desempeño pobre puede ser atribuidas a deficiencias en el ambiente (datos o información, instrumentos o incentivos) o deficiencias en el repertorio individual (conocimiento, capacidad, valor de los incentivos).

Después de 20 años desarrollando las ideas de Gilbert, Malott propone un forma práctica de cambio organizacional, la ingeniería de contingencias conductuales, que se refiere al diseño de contingencias conductuales en varios niveles o procesos organizacionales. De esta manera, la tarea de un ingeniero de sistemas conductuales será diseñar e implementar contingencias interrelacionadas para obtener los resultados esperados. Estas interrelacionadas porque afectan la conducta de individuos dentro de un mismo proceso y afectan la conducta de quienes controlan las consecuencias de las contingencias de otras conductas.

La ingeniería de sistemas parte del entendimiento del macrosistema y la organización como sistema global, luego analizar los procesos centrales, de apoyo e integrales, y las tareas de los procesos organizacionales. Para mejorar estos procesos, puede utilizarse el análisis de las contingencias interrelacionadas, identificando el proceso al que pertenece la conducta (acción), la contingencia natural inefectiva, y la contingencia de gerencia que deberá ponerse en práctica. Y una vez que se implementen, después de cierto tiempo hay que evaluar y mejorar el sistema dado que los procesos están en continuo cambio, y necesitan revisiones frecuentes de sus componentes.

Este es el componente número siete del modelo de Malott, tal como lo explica Acosta (2003), la ingenie­ría de contingencias, que incluye el diseño de las con­tingencias que apoye las conductas deseables (en los funcionarios y hasta en los gerentes) para produ­cir y sostener el cambio (el gerente es el que provee las consecuencias especificadas en las con­tingencias). Involucra además la especificación de proceso, productos y medidas, la identificación de oportunida­des de mejoramiento, el diseño de contingencias interrelacionadas y el mejoramiento continuo.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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Tres hábitos hacia la interdependencia: el ganar/ganar, aprender a escuchar y la sinergia

Tal como Covey (2003) lo indica, no se puede tener éxito al relacionarse con otras personas sino se ha tenido éxito con uno mismo, es decir, la victoria privada precede a la victoria pública. Y uno de los factores que permiten esta victoria pública es el sentimiento de seguridad que un ser humano puede tener respecto a otro ser humano, el cual crece cuando ambas personas depositan su confianza en la otra persona, y decrece cuando traiciona su confianza, es descortés, etc.  Para acrecentar la confianza se debe comprender al individuo, prestar atención a las pequeñas cosas, mantener los compromisos, aclarar las expectativas, demostrar integridad personal, disculparse sinceramente y enseñar con el ejemplo.

La confianza es un requisito para poder emprender el camino hacia la interdependencia, un camino que inicia con el hábito del ganar/ganar (el cuarto hábito de la gente altamente efectiva según Covey, 2003), es decir, procurar el beneficio mutuo en toda interacción humana: cooperar y no competir. No se trata del éxito de una sola persona, sino del éxito de todos, por lo que se deberá evitar toda interacción que genere relaciones ganar/perder, perder/ganar, perder/perder, o sólo ganar.

Entonces, para obtener un ganar/ganar en cualquier interacción humana, se deberán cuidar  cinco dimensiones: el carácter (integridad, madurez y mentalidad de abundancia), las relaciones (confianza), los acuerdos derivados de las relaciones, los sistemas que lo sustentarán y el proceso a través del cual se busquen soluciones ganar/ganar.

Una vez que se genera el hábito del ganar/ganar, ya se estará en condiciones de desarrollar el quinto hábito que permitirá la interdependencia. Este hábito indica que se debe procurar primero entender a la otra persona, en vez de hacerse entender uno. Es decir, es necesario aprender a escuchar, no sólo para responder, sino ser empáticos (escuchar con la intención de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona).

Este quinto hábito es el primer paso del proceso ganar/ganar, ya que si una persona escucha a otra, la primera se dejará influir, y como lo comenta Covey (2003), dejarse influir es la clave para influir en los otros. Sin embargo, algo importante que debe mencionarse es que se debe ser paciente, y no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

Poner en práctica todos los hábitos que explica Covey (2003), prepara a una persona para el sexto hábito: la sinergia, la cual puede ser definida como el todo que es más que la suma de sus partes, es decir, significa que los resultados que puede obtenerse de manera individual nunca podrán ser de tal magnitud como los obtenidos con apoyo de otras personas.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador y su esencia consiste en valorar las diferencias entre las personas, respetarlas, compensar las debilidades encontradas y construir sobre las fuerzas detectadas, para aprovechar las oportunidades que se presentan y/o enfrentar las amenazas que les afectan.

 Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Por ello, se debe comprender a las otras personas y valorar su percepción, ya que cuando se da una comunicación con sinergia, es explorar nuevas posibilidades, alternativas u opciones que de manera individual no podrían darse.

Además, como lo menciona Covey (2003), la sinergia es una cualidad poderosa para enfrentar los desafíos que se le presentan al desarrollo y el cambio, ya que a través de ella se puede generar un clima más positivo, respetuoso, abierto y confiado.

Sin embargo, es también relevante mencionar que después de varios intentos para sinergizar, es posible llegar a una situación de vencimiento al decir: la gente es como es y cambiarla es muy difícil, pero Covey (2003) explica que esto es posible gracias al motivo del ganar/ganar (cuarto hábito), la aptitud para escuchar a otros (quinto hábito) y la interacción generada a través de la sinergia (sexto hábito) para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas y/o metas compartidas, las cuales permitirán que la organización ascienda de nivel, ya que por lo general se aplica la solución mejor para todos los interesados.

Referencias

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.Buenos Aires: Paidós.

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