Cultura organizacional: enfoques y métodos para su medición

En la actualidad, la cultura es una de tantas variables estudiadas en las organizaciones, no sólo por antropólogos, sociólogos o psicólogos, sino para cualquier académico y/o empresario interesado en mejorar el desempeño de sus organizaciones, ya que dicha variable está estrechamente relacionado con el éxito empresarial.

            Por lo anterior, en este ensayo se pretende no sólo dar un breve antecedente respecto al tema, explicando no sólo el origen del uso del término en las organizaciones, su definición, precursores y la evolución en su estudio, sino que además se presentan algunas experiencias documentados en España e Iberoamérica con la finalidad de responder a la siguiente pregunta: ¿cuáles son las posturas y/o métodos predominantes en el análisis de la cultura organizacional?

El término cultura ha sido estudiado desde finales del siglo XIX, pero no es hasta la segunda mitad del siglo XX que aplicado a las organizaciones, durante el movimiento del management comparativo que se desarrolló durante los años 50 y 60 cuando se empezaron a presentar problemas en las industrias debido a que sus actividades se realizaban en diferentes naciones, y por ende, se confrontaban culturas diferentes del mundo, especialmente la europea, soviética y china (Aktouf, 2002, págs. 64-65). Posteriormente, a comienzos de los años setenta la cultura fue analizada sobre todo en el ámbito de la sociología industrial, pero no fue sino hasta los ochenta cuando el interés por la cultura aumentó considerablemente, quizá por la crisis que enfrentaba el modelo de gestión de las empresas norteamericanas frente al nuevo éxito que los japoneses estaban adquiriendo en ese entonces. Asimismo, también los académicos se interesaron en el tema porque buscaban entender mejor cómo la cultura influía en el desempeño de una organización (Sánchez, Tejero, Yurrebaso, & Lanero, 2006, pág. 375).

En la literatura se menciona que ha habido muchos precursores lejanos e indirectos de la corriente de la Cultura Organizacional (CO), tales como Elton Mayo y sus colaboradores (Fritz Roethlisberger, W.J Dickson, W. Lloyd Warner, entre otros) quienes entre los años 1924 y 1932 estudiaron los factores que incidían en el desempeño de los trabajadores y realizaron los famosos experimentos Hawthorne, llegando a la conclusión que el desempeño no está determinado por la capacidad física del trabajador sino por normas sociales y las expectativas que se tienen del grupo al cual pertenece, y que los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como seres individuales sino que se apoyan en el grupo (García-Alvarez, 2006, pág. 164).

Sin embargo, aunque estos autores hablaban ya de un sistema social  ideológico y simbólico, nunca lo nombraron como CO, hasta que aparece el francés Elliot Jaques quien dio una definición a este término a principios de la década de los cincuenta. Sin embargo, no fue sino hasta los años ochenta cuando el término se populariza y diversos académicos empiezan a realizar investigaciones alrededor del tema, ocasionando el primer conflicto actual que se tiene en esta área de estudio: la falta de consenso entre los autores para definir el concepto de CO, tal como lo explican Hernández-Calzada, Mendoza-Moheno y González-Fernández (2007, pág. 2).

Como se puede observar en la Tabla 1, se han propuesto definiciones por diversos autores a través de los años; algunas son descriptivas como la de Rousseau y otras más sintética como la propuesta por Deal y Kennedy, pero en todas ellas hay elementos en común, con los cuáles se puede generar una nueva definición como la que sigue: La cultura organizacional es aquello que explica el por qué y cómo se realizan las cosas en una organización; se compone de valores, creencias, comportamientos, suposiciones, significados, lógica, etc., que se adquieren dentro de dicha organización en un proceso de aprendizaje colectivo.

Tabla 1. Diferentes definiciones del concepto de cultura organizacional

Fuente: Elaboración propia con información de Hernández-Calzada, Mendoza-Moheno y González-Fernández (2007) y Aktouf (2002)

Autor	Año, país	Institución	Definición
Elliot Jaques	1951, Canadá	Instituto Tavistock de Relaciones Humannas	Es el modo de pensar y de actuar habituales de la gente, modo que debería ser aprendido y aceptado y que es más o menos compartido.
Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy	1982, EU	Harvard, Stanford y Vanderbilt	Es la forma en que se hacen las cosas en una organización.
B. Uttal	1983	--	Sistema compartido entre la gente de valores que expresan lo importante y creencias de cómo funcionan las cosas,  con una estructura y sistema de control para producir normas de comportamiento respecto a cómo hacer las cosas en una organización.
Edgar Schein	1985, EU	Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT)	Suposiciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo mientras aprende a enfrentarse a problemas de adaptación externa/interna, que han funcionado bien y son consideradas válidas, por lo que son enseñadas a nuevos miembros como la forma correcta de percibir/sentir los problemas.
Jay B. Barney	1986, EU	Universidad del Estado de Ohio	Complejo de valores, creencias, suposiciones y símbolos que definen la forma en que una empresa conduce su negocio.
Daniel R. Denison	1990, Suiza	Instituto Internacional para el desarrollo de la administración	Código, lógica y sistema de comportamientos estructurados y significados que han pasado la prueba del tiempo y sirven como una guía colectiva para la adaptación futura y la supervivencia.
Denise M. Rousseau	1993, EU	Universidad Carnegie Mellon (CMU)	Cogniciones compartidas por miembros de una unidad social, adquiridos a través del aprendizaje social y de la socialización (donde se expone a los individuos a diversos elementos culturales), que conforman la experiencia social y dotan a sus miembros de valores y marcos de comprensión.
Peter Dahler-Larsen	1994, Dinamarca	Universidad del sur de Dinamarca	Pegamento que sostiene una organización junta.
J. L. Pariente Fragoso	2001	Universidad Autónoma de Tamaulipas	Sistema de símbolos creado, aprendido y trasmitido en la organización, con objeto de enfrentar las demandas del entorno en el cumplimiento de la misión.

Así pues, como se observa, el estudio de la CO ha evolucionado a través de los años, y ha habido diversas escuelas, tendencias y vínculos teóricos diferentes que han marcado dicha evolución, que van desde: “los ideacionistas hasta los ecológico-adaptacionistas, pasando por los cognitivistas, los histórico-difusionistas o aún los estructuro-funcionalistas”, pero la corriente dominante es la famosa main stream donde la CO es un conjunto de evidencias o postulados compartidos por los miembros, dirigentes y empleados, que es como el cemento que mantiene la organización como un todo, le da un sentido a ella e identidad a sus miembros. No obstante, en cualquier escuela, incluida la corriente dominante, la CO es “la quasi-mágica comunión de todos, patrones y obreros, dirigentes y dirigidos, en un mismo y entusiasta movimiento de apoyo de la empresa y de sus objetivos” (Aktouf, 2002, pág. 65).

Además, otra de las razones del por qué es complicado realizar investigaciones respecto a la CO, tal como lo menciona Hernández-Calzada, Mendoza-Moheno y González-Fernández (2007, pág. 2), es por las diferentes perspectivas sobre las cuales ha sido concebida y el escaso nivel de acuerdo entre los académicos sobre el método para su análisis. Toca-Torres y Carrillo-Rodríguez (2009, pág. 131) aseguran que existen dos enfoques para su estudio: cualitativos (etnográficos, Focus Group, Percepción de Valores y Filosofías,  Juegos Proyectivos, Entrevistas a Profundidad, Intercambio de Roles, etc.) y cuantitativos (policymakers), y que su elección dependerá de los objetivos perseguidos (caracterización, medición o intervención).

En la literatura se reportan múltiples estudios de CO, tal es el caso el realizado en Colombia por Gómez-Roldán y Ricardo-Bray (2012, pág. 19) quienes realizaron una  investigación utilizando un instrumento basado en el modelo de Denison para identificar los perfiles generales de cultura organizacional en 141 empresas de cuatro sectores productivos y la asociación de estos perfiles con su desempeño innovador. Contrariamente a lo esperado, no se encontraron diferencias significativas entre los perfiles de los sectores, aunque si en las variables de CO de empresas innovadoras frente a las poco innovadoras del mismo sector, confirmando además una asociación estadística entre características de cultura e innovación, e identificando que la discriminación por sectores también explica la innovación.

Otro de los estudios realizados en Colombia es el de Calderón-Hernández, Murillo-Galvis y Torres-Narváez (2003, pág. 110), quienes buscaban establecer las relaciones entre la cultura organizacional y el bienestar laboral, mediante una investigación con enfoque cualitativo y cuantitativo, en la entrevistaron y aplicaron encuestas a trabajadores de diversos niveles organizacionales de siete empresas. Los resultados muestran que la satisfacción del trabajador está asociada con culturas orientadas al empleado, corporativistas, abiertas, pragmáticas y con control laxo, pero no se pudo establecer que existía asociación entre organizaciones con culturas orientadas al proceso y el bienestar de sus empleados.

En España, Azanza, Moriano y Molero (2013, pág. 45) realizaron un estudio cuantitativo de análisis de regresión múltiple donde se examinó cómo la orientación de flexibilidad en las culturas organizacionales facilitaba resultados positivos en 571 trabajadores a través de su impacto en el liderazgo auténtico. Los resultados mostraron que la promoción de una cultura flexible donde los líderes proporcionan un contexto para la cooperación y apoyo podría proporcionar un gran valor ya que produce efectos positivos en sus seguidores y la organización en cuestión, tal como como la satisfacción en el trabajo.

En México, se reporta el estudio de Guillén-Mondragón y Aduna-Mondragón (2008, pág. 47) respecto a la influencia de la cultura y del perfil cultural, sobre el clima organizacional en 172 personas de cuatro empresas industriales de la Delegación Iztapalapa de la Ciudad de México. Esta investigación es de tipo cualitativo realizada a través del análisis organizacional y estudio de caso comparativo, con la finalidad de conocer el grado de asociación entre variables culturales y de clima organizacional y su relación con el estilo de gestión en la definición del clima laboral. Los resultados les permite afirmar a estas autoras que el estilo de gestión en las empresas estudiadas es autoritario; las dimensiones de distancia de poder, masculinidad-feminidad y aversión a la incertidumbre son características importantes en su desempeño y que la dimensión de individualismo-colectivismo se presenta débilmente en ellas. Sin embargo, reconocen que no se pueden hacer generalizaciones ya que no todas las organizaciones tienen el mismo comportamiento organizacional, aun dentro de una misma cultura nacional, por lo que es importante buscar y atender las especificidades de cada empresa y/o sector.

Por otro lado, existen estudios donde se proponen mecanismos para facilitar la medición de la CO y su impacto en otras variables organizacionales, tal como el realizado por Terán-Varela y Lorenzo-Irlanda (2011, pág. 96) quienes estudiando la influencia de la cultura organizacional (CO) en el desempeño laboral (DL) y la productividad (P) de los trabajadores administrativos en Instituciones de Educación Superior de México, tenían como hipótesis que si se tiene una CO fortalecida entonces se produce un incremento en dicho desempeño y productividad, por lo que en su investigación proponen un mecanismo que  relaciona las tres variables (CO, DL y P), en donde al afectar la CO se modifican e incrementa el DL y/o la P con base en un programa de intervención.

Por último, Aguilar-Edwards (2009, pág. 67)destaca la existencia de un enfoque poco explorado en la investigación de la CO y que tiene que ver con la cultura de grupos subyacentes, sus procesos interactivos y su impacto en la construcción de la CO, sustentando la necesidad de una reconceptualización del fenómeno que aporte mayores elementos para la construcción de métodos de diagnóstico e intervención, que no sólo permita conocerla, sino comprenderla desde su origen. La metodología, que fue aplicada en una dependencia del gobierno municipal en la ciudad de Saltillo, Coahuila, México, tiene un enfoque clínico, y en el estudio de caso se  utilizaron diferentes técnicas de recopilación a partir de una segmentación de grupos naturales (por tarea) al interior de la organización: observación, revisión de fuentes documentales, encuesta, entrevista dirigida y grupos focalizados.

Como se puede entender de la revisión de literatura, no existe un sólo enfoque o un sólo método para medir la tan compleja CO, y aunque todos saben qué es, pocos son capaces de identificarla y explicarla, debido quizá a que tiene múltiples dimensiones que no son visibles; lo único manifestado son las prácticas organizacionales, pero el resto de los componentes de la CO son convicciones o creencias de los líderes y premisas compartidas con todos los miembros. Lo que se puede afirmar es que la utilidad de este tipo de estudios no debe terminar con su caracterización y medición, sino al realizan propuestas concretas que permitan la mejora del desempeño organizacional.

La cultura organizacional es una variable importante a medir en cualquier organización, ya que refleja la esencia del empresario y los trabajadores, y puede explicar el por qué algunas iniciativas para mejorar el desempeño de las empresas prosperan y otras no.

            Y aunque no existe un consenso en su concepto y/o en su método de análisis, el simple hecho de realizar un diagnóstico de la cultura de una organización, provee suficiente información para generar un aprendizaje al analista, y brinda además los datos pertinentes para poder plantear acciones de cambio y/o formativas para los empleados y sus líderes.

            Sin embargo, sea cual el método utilizado para su estudio, su caracterización y/o medición deberá ser utilizada para identificar su impacto en los resultados generados por la organización hacia el exterior (responsabilidad social, cobertura, rentabilidad, satisfacción), al interior (eficacia, efectividad, eficiencia), así como en la salud, entusiasmo, compromiso y flexibilidad de sus miembros.

Por último, es importante mencionar que cualquier estudio no debe terminar con esta caracterización o medición, sino que es necesario llegar hasta el establecimiento de acciones que permitan crear una cultura, que aunque no es tarea fácil porque requiere una inversión constante y sustancial de recursos (sobre todo de tiempo), puede traer múltiples beneficios al contar con el soporte de adecuada relaciones internas o externas a largo plazo, permitiendo así una adecuada dirección y adaptación a las circunstancias del entorno.

  

Referencias

Aguilar-Edwards, A. (2009). El diagnóstico de "la" cultura organizacional o las culturas de la cultura. Global Media Journal Edición Iberoamericana, 6(11), 67-81. Obtenido de http://gmje.mty.itesm.mx/5el_diagnostico.pdf

Aktouf, O. (Julio-diciembre de 2002). El Simbolismo y la "Cultura Organizacional". De los abusos conceptuales a las lecciones de campo. Ad-minister, 1(1), 63-93. Obtenido de http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/administer/article/viewFile/673/599

Azanza, G., Moriano, J. A., & Molero, F. (2013). Authentic leadership and organizational culture as drivers of employees’ job. Journal of Work and Organizational Psychology, 1(29), 45-50. doi:http://dx.doi.org/10.5093/tr2013a7

Calderón-Hernández, G., Murillo-Galvis, S. M., & Torres-Narváez, K. Y. (2003). Cultura organizacional y bienestar laboral. Cuadernos de Administración, 16(25), 109-137. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20502506

García-Alvarez, C. M. (2006). Una aproximación al concepto de cultura organizacional. Universitas psychologica, 5(1), 163-174. Obtenido de http://sparta.javeriana.edu.co/psicologia/publicaciones/actualizarrevista/archivos/V5N112unaaproximacion_concepto_cultura.pdf

Gómez-Roldán, I., & Ricardo-Bray, R. G. (2012). Cultura organizacional: aproximación sectorial en Bogotá. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, XX(2), 19-41. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90925810005

Guillén-Mondragón, I. J., & Aduna-Mondragón, A. P. (Enero-Marzo de 2008). La influencia de la cultura y del estilo de gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana empresa en la delegación Iztapalapa. Estudios gerenciales, 24(106), 47-64. doi:10.1016/S0123-5923(08)70031-7

Hernández-Calzada, M. A., Mendoza-Moheno, J., & González-Fernández, L. (2007). La complejidad del estudio de la cultura organizacional. En C. Mercado-Idoeta, Empresa global y mercados locales(Vol. I, pág. 11). Madrid, España: Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing, ESIC. Obtenido de http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2524039

Sánchez, J. C., Tejero, B., Yurrebaso, A., & Lanero, A. (Agosto-diciembre de 2006). Cultura organizacional: desentrañando vericuetos. Revista de Antropología Iberoamericana, 1(3), 374-397. Obtenido de http://www.aibr.org/antropologia/01v03/articulos/010301.pdf

Terán-Varela, O. E., & Lorenzo-Irlanda, J. (Enero-abril de 2011). Influencia de la cultura organizacional en el desempeño laboral y la productividad de los trabajadores administrativos en instituciones de educación superior. Omnia, 17(1), 96-110. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73718406007

Toca-Torres, C. E., & Carrillo-Rodríguez, J. (Julio-diciembre de 2009). Asuntos teóricos y metodológicos de la cultura organizacional. Civilizar. Ciencias Sociales y Humanas, 9(17), 117-135. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=100212301008

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Cambio organizacional: ¿por qué es necesario y cómo afrontar la resistencia al mismo?

Mucho se ha dicho respecto a que las organizaciones deben tener la capacidad de adaptarse eficaz y rápidamente a los cambios con el fin de sobrevivir. Esto es entendible, pero ¿cuáles son las presiones específicas que indican que es momento de cambiar? Y ¿cómo se puede afrontar este cambio?

También es entendible que dada la resistencia natural e inevitable de todo ser humano al cambio, cualquier cambio que se plantee puede no funcionar, y/o tener consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener, por lo que surge la pregunta: ¿cómo  hacer frente a esta inevitable resistencia?

En un mundo en constante evolución como el actual, múltiples presiones se ejercen sobre una organización para que se adapte, tal como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009). Una de estas presiones es la globalización de los mercados, que según Mateus & Brasset (2002)  provoca que la competencia sea cada vez  mayor, porque no sólo se mantiene en un solo lugar, sino que está diseminada por todo el mundo. De igual manera, ligada al fenómeno de la globalización se presenta una extensa difusión de la tecnología de la información y de las redes de computación, ya que al tener unidades de operación diseminadas alrededor del mundo, se requieren métodos eficaces para la coordinación y cooperación, tal como lo explica Hellriegel & Slocum (2009).

Además, otra de las presiones que tiene una organización para adaptarse son los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo es cada vez mejor educada, está menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes; buscan recompensas adecuadas  y un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de su vida.

Desde luego, los cambios en la globalización, tecnologías de información y en la fuerza laboral representan sólo algunos de los retos que enfrentan las organizaciones; todos estos restos ocasionan cambios en ellas, los cuales pueden ocurrir inevitablemente o ser intencionales, es decir, son planeados, orientados hacia el logro de las metas que se haya planteado.

De acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), estos cambios pueden surgir desde dos enfoques: el económico, donde lo que se busca es la generación de utilidades con un liderazgo de arriba hacia abajo, usando estrategias que motiven a través de incentivos; y el de desarrollo organizacional, que busca el desarrollo de las competencias de los empleados con un liderazgo participativo, y sin depender de los incentivos para motivar, sino de la cultura organizacional.

Sin embargo, para orientar cualquier cambio, primero debe partirse de un diagnóstico organizacional. Para explicar lo que significa un diagnóstico se presenta la siguiente analogía: cuando una persona acude a un médico porque se siente mal, le proporciona al médico una lista de síntomas (funciones corporales alteradas) para que éste, con ayuda de exámenes, análisis clínicos y otros estudios, pueda obtener más información sobre síntomas, que le permitan identificar la enfermedad del paciente y proponer una terapia.

De la misma manera que el médico examina a un paciente en busca de síntomas y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana (modelo de referencia), para identificar enfermedades (problemas) y proponer una terapia para sanar al paciente, una organización debe someterse a un proceso de búsqueda de problemas para proponer soluciones (terapia o cambio). Así como el médico tiene en su mente, lo que significa ser una persona sana, el analista de organizaciones deberá tener un modelo mental de lo que debería ser su organización funcionando correctamente (modelo de referencia), lo que le permitirá identificar desviaciones (problemas) a través de los síntomas que deberá identificar a través del análisis del sistema, explicado anteriormente.

El diagnóstico entonces, no sólo permite identificar los síntomas presentes en el sistema y estructurar los problemas del mismo (enfermedades), sino que le permitirá proponer soluciones (terapia) para tratar de acercarlo al modelo de referencia que tiene en su mente. Esta terapia implica un cambio, lo que significa que la organización deberá moverse de lo conocido a lo desconocido, y por ello siempre es lógico pensar que la gente opondrá una resistencia a este cambio.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), esta resistencia al cambio puede ser individual y organizacional. De manera individual, de acuerdo a Urcola (2000), una persona se opone a un cambio por tres razones: 1) no saben de qué se trata y cómo les afectará; 2) no pueden afrontar los requerimientos que el cambio les exige; y 3) no quieren alterar la situación que mantienen porque es conocida y cómoda.

En términos organizacionales, la resistencia se puede dar por diversas razones. Por ejemplo, la cultura puede ser el factor principal que puede rechazar o no un cambio, ya que no es fácil de modificar. Asimismo, otro factor puede ser el contar con una estructura organizacional rígida y el apego a la jerarquía de autoridad, que puede provocar que los empleados recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. También, dado que el cambio exige capital, tiempo y gente muy capacitada, aunque se desee hacer cambios, si se tienen limitaciones en los recursos o si ya se tienen inversiones fijas (equipos, edificios, terrenos), estos cambios no podrán llevarse a la práctica  Tampoco podrán realizarse si ya existen acuerdos con otras organizaciones, como negociaciones y contratos laborales que les impidan realizar algún cambio.

Siendo realistas, la resistencia al cambio el algo que siempre estará presentará en cualquier iniciativa de cambio. Por ello, todo administrador debe aprender a identificar las fuerzas que presionan en favor del cambio y las que se oponen, para potencializar las primeras y minimizar las segundas, y convertirse en agentes de cambio eficaces. Hellriegel & Slocum (2009) mencionan que algunos métodos que sido resultado exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes: 1) Empatía y apoyo, para identificar quiénes les preocupa el cambio y a comprender la naturaleza de sus preocupaciones; 2) Comunicación, ya que una información adecuada reduce los chismes y los temores infundados, y ayuda a los empleados a prepararse para el cambio; y 3) Participación e inclusión, porque empleados participantes en la planeación y puesta en práctica del cambio estarán más comprometidos a poner en práctica los cambios planeados, y es más probable que generen la certeza de que funcionarán correctamente que aquellos empleados que no han participado.

Asimismo, para promover el cambio se puede emplear métodos interpersonales (programas de cambio centrados en la conducta, apoyándose en la inclusión y participación activa de los empleados), métodos de equipo (que buscan conseguir una forma de manejar los problemas de desempeño del equipo), y métodos organizacionales (que apuntan a cambiar el diseño, sistemas de premiación, cultura y sistemas de las organizaciones).

Las organizaciones hoy en día pasan por momentos muy complejos, debido a que el entorno se ha convertido en un fenómeno caracterizado por el caos y un gran dinamismo. Sobrevivir es una cuestión de no sólo suerte sino de talento, disciplina, visión, fortaleza e innovación.

Es necesario que toda organización se someta a revisiones periódicas para determinar su nivel de desempeño, y con ello evitar sorpresas desagradables que pueden poner en riesgo la sobrevivencia de la misma. Pero no es suficiente conocer el estado de salud de la organización, sino se deben emprender experiencias de cambio para acercar a los ideales que se haya identificado, tratando eficazmente con la resistencia inherente a cualquier cambio.

Esta resistencia es uno de los mayores retos que debe afrontar una organización cuando se ha planteado una iniciativa de cambio, y aunque no hay recetas mágicas para eliminarlo, se considera imprescindible involucrar a todas las personas afectadas, para que de esta manera participen en las decisiones y no las vean como imposiciones sino como ideas propias para el bien común.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Mateus, J. R., & Brasset, D. W. (Marzo de 2002). La globalización: sus efectos y bondades. Economía y Desarrollo, 1(1), 65-77.

Urcola, J. L. (2000). Factores clave de dirección orientados a la obtención de resultados. Madrid: ESIC Editorial.

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Ingeniería de contingencias: cómo diseñar y mantener una conducta

Existen situaciones en que no son suficientes las contingencias naturales para producir una conducta, al contrario, estas contingencias ocasionan que se eliminen las conductas deseadas. Por ejemplo, la conducta deseada del uso de cinturón en los automovilistas se disminuye por la incomodidad que este representa o por la baja probabilidad de un accidente.

Cuando esto sucede, se debe reemplazar las contingencias inefectivas por efectivas, o cambiar contingencias naturales efectivas que producen una conducta  incompatible con la situación deseada por otras que si mantengan las conductas deseadas; todo esto a partir del establecimiento de dos tipos de contingencias: 1) de gerencia, que son de intervención para cambiar la frecuencia u otro aspecto de la conducta (por ejemplo: la probabilidad de obtener una multa por no usar cinturón de seguridad);  y 2) de apoyo, que son contingencias de acción directa que afectan a la conducta cuando una contingencia de gerencia está en efecto (por ejemplo: el evitar la condición aversiva, de que algo “hace falta”, que se presenta una vez que una persona ya se acostumbra a usar el cinturón).

Malott (20003) le llama a esto: gerencia del comportamiento, y como lo indica Acosta (2003), este es el sexto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, el cual busca controlar las consecuencias de la conducta de los participantes en el proceso de transformación organizacional, a partir del paradigma de las tres contingencias: la natural, la de gerencia y la de apoyo.

A pesar que Malott (2003) reporta datos referenciales sobre el éxito del uso de estas contingencias para obtener las conductas deseadas (en este caso, el uso del cinturón), también explica con estos cambios no son duraderos, a menos que el gerente del comportamiento haga su trabajo: aplique los incentivos o las consecuencias de las contingencias. Por ejemplo, para que el uso del cinturón sea permanente, el policía (el gerente) debe aplicar las multas de manera consistente, porque en el momento que deje de hacerlo, las personas dejarán de ponerse el cinturón de seguridad.

Así pues, la conducta del gerente debe tratarse bajo las mismas leyes del comportamiento, como cualquier otro individuo, a lo que se le llama gerencia del gerente, que debe implementarse a varios niveles de gerencia (jerarquía de comando); de otra manera, el proceso de cambio de la conducta no será exitoso.

Por último, Malott (2003) indica que a pesar que la ingeniería (aplicación de la ciencia al diseño, planeación y mantenimiento de productos manufacturados) y la ergonomía (diseño del ambiente y equipo de trabajo para aumentar comodidad, seguridad, productividad y eficiencia), ayudan a diseñar el trabajo de manera eficiente y eficaz, no se enfocan directamente en la conducta de los individuos, y se necesitan bases científicas de la conducta para diseñar contingencias que generen comportamiento esencial para el éxito organizacional.

La ingeniería del desempeño significa aplicar ciencia para lograr la obtención de una conducta y los resultados ocasionados por dicha conducta. De acuerdo a Malott (2003), Gilbert diseñó un modelo de ingeniería de desempeño que proporciona una guía para identificar las causas del bajo rendimiento de un individuo. Este modelo indica que las causas del desempeño pobre puede ser atribuidas a deficiencias en el ambiente (datos o información, instrumentos o incentivos) o deficiencias en el repertorio individual (conocimiento, capacidad, valor de los incentivos).

Después de 20 años desarrollando las ideas de Gilbert, Malott propone un forma práctica de cambio organizacional, la ingeniería de contingencias conductuales, que se refiere al diseño de contingencias conductuales en varios niveles o procesos organizacionales. De esta manera, la tarea de un ingeniero de sistemas conductuales será diseñar e implementar contingencias interrelacionadas para obtener los resultados esperados. Estas interrelacionadas porque afectan la conducta de individuos dentro de un mismo proceso y afectan la conducta de quienes controlan las consecuencias de las contingencias de otras conductas.

La ingeniería de sistemas parte del entendimiento del macrosistema y la organización como sistema global, luego analizar los procesos centrales, de apoyo e integrales, y las tareas de los procesos organizacionales. Para mejorar estos procesos, puede utilizarse el análisis de las contingencias interrelacionadas, identificando el proceso al que pertenece la conducta (acción), la contingencia natural inefectiva, y la contingencia de gerencia que deberá ponerse en práctica. Y una vez que se implementen, después de cierto tiempo hay que evaluar y mejorar el sistema dado que los procesos están en continuo cambio, y necesitan revisiones frecuentes de sus componentes.

Este es el componente número siete del modelo de Malott, tal como lo explica Acosta (2003), la ingenie­ría de contingencias, que incluye el diseño de las con­tingencias que apoye las conductas deseables (en los funcionarios y hasta en los gerentes) para produ­cir y sostener el cambio (el gerente es el que provee las consecuencias especificadas en las con­tingencias). Involucra además la especificación de proceso, productos y medidas, la identificación de oportunida­des de mejoramiento, el diseño de contingencias interrelacionadas y el mejoramiento continuo.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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Diseño organizacional: definiendo la estructura más adecuada según la cultura de la organización

El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.

Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único perma­nente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.

Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse  para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998).

El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien  ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de  puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999).

En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.

Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.

Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.

Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.

 Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores)  compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y  normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.

Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?

Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.

Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.

Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.

La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.

Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional.México: Oxford University Press.

Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.

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Análisis funcional de la conducta: un método para promover las conductas deseadas en los trabajadores

¿Cuáles serán las razones del por qué en las organizaciones, las personas no hacen lo que deben? Se puede asumir que es porque no tienen conocimiento al respecto, porque no están motivados, no quieren hacerlo, son flojos o no tienen iniciativa, pero la realidad indica que esto no es cierto.

Para responder esta pregunta, Malott (2003) propone su análisis funcional de la conducta, a través de este estudio se busca aprender qué es influye en una persona para que realice una actividad que Malott denomina conducta.  Tal como lo menciona Acosta (2003), este es el quinto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, siendo la columna vertebral de su propuesta.

El objetivo del análisis funcional es analizar la conducta del trabajador para identificar los aspectos relacionadas al por qué las conductas deseadas ocurren con poca frecuencia y viceversa. La técnica inicia identificando la conducta deseada, es decir, la acción que se espera que el trabajador ejecute y la frecuencia en que la presenta. Luego, propone que se analice la condición que debe cumplirse previamente para que pueda darse la conducta, y la consecuencia (contingencia) que se obtiene después de realizar la actividad, la cual ayudará a entender la frecuencia con la que ésta se presenta.

Es entendible que una persona repita una actividad que haya tenido una consecuencia positiva (reforzador) y evite aquellas acciones que han ocasionado efectos negativos (estímulos aversivos); de ahí la importancia del estudio de las contingencias, las cuales se esperan que sean de acción directa, es decir, que afecte directamente la frecuencia de la conducta sin la necesidad de otros procesos.

Para identificar si las contingencias son de acción directa o si es otro proceso el que afecta la conducta, Malott (2003) propone entender sus dimensiones: la temporalidad (la consecuencia debe seguir inmediatamente después de que se presenta la conducta), la probabilidad (si es improbable que se ocurra una consecuencia, será improbable que se presente la conducta), y el tamaño (si la consecuencia es significativa o no).

Una vez que se identifiquen las contingencias de acción directa, lo que sigue en el análisis funcional de las conductas es determinar la relación entre la consecuencia y la conducta que se estudia, primeramente entendiendo si los estímulos asociados a esta consecuencia es agradable o no para el individuo, y dependiendo de esto, se deberá presentar, evitar o retirar el estímulo para obtener la conducta esperada.

De esta manera se pueden identificar cuatro tipos de contingencias básicas: el reforzamiento (estímulo reforzante), el escape (o retirada de un evento desagradable), el castigo (estimulo aversivo) y la multa (o retirada de un evento agradable). Los primeros dos tipos de contingencias incrementan la probabilidad futura de la respuesta y los otros dos la reducen. Hellriegel & Slocum (2009) también explican estos cuatro tipos principales de contingencias, aunque les dan otros nombres: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción u omisión, respectivamente.

Pero además, Malott (2003) explica otro tipo de contingencias: de evitación, las cuales son más complicadas que las anteriores, ya que con las conductas se trata de obtener consecuencias que eviten las contingencias básicas. También existen cuatro tipos de contingencias de evitación, que corresponden a cada una de las contingencias básicas: evitación de estímulo positivo, escape, castigo y multa.

El estudio de las conductas es muy importante en el proceso de cambio organizacional, ya que este no se dará solamente haciendo cambios en la estructura y en los procesos. No se debe atribuir las causas de las conductas a la motivación interna de los individuos, sino que es necesario identificar las variables del ambiente que influyen en su aparición, para que de esta manera se pueda promover su mantenimiento, y con esto, asegurar un cambio verdadero.

Por último, tal como lo menciona Acosta (2003), el análisis de la conducta está asociado al análisis de las acciones, y el análisis de las acciones concluye con la indicación de las acciones que deben permanecer, las que pueden ser eliminadas y las que deben modificarse para lograr procesos efectivos. Por ello, para ir del análisis general de la acción al análisis particular de la conducta, Malott transita en pasos: 1) la especificación de las conductas en las acciones criticas que deben ocurrir, y 2) el análisis funcional de la última acción en la cadena de estímulos y respuestas.

Referencias

Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

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