El rol del líder y de un coach en el logro de un alto desempeño

Todo manager o administrador que tenga colaboradores y que deba influir en sus conductas para obtener resultados determinados es un líder y debe ser un coach, pero ¿qué significa ser un coach? ¿Cuáles son los beneficios que se generar cuando un líder ejecuta acciones de coaching? ¿Los líderes también requieren recibir coaching? ¿Un coach puede no ser un líder? ¿Qué se habilidades se requieren desarrollar para ser un coach exitoso? En este documento se responderán estas preguntas, reflexionando respecto al rol de un coach en el ámbito educativo.

Como lo explica Carril (2008), para la Federación Internacional del Coach (IFC por sus siglas en inglés), el coaching ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas, ya que a través de él, el cliente (coachee) profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

Por su parte, el liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor, es decir, aquello que es mejor para todos los interesados (Blanchard, 2007).

Como se observa, los conceptos de coaching y liderazgo caminan de la mano y van muy unidos uno al otro. Tal como Payeras (2004) lo indica, es parte del rol de un líder el ser coach e inclusive podría llamarse al coaching como otro nuevo estilo de liderazgo: “el estilo coach”.

Un verdadero líder determina los resultados que la organización espera y ayuda a las personas que tiene a su cargo a buscar y conseguir metas más elevadas; ayudan a las personas a desempeñarse mejor de lo que lo harían si dichos líderes no estuvieran allí (Roman & Fernández, 2008).

El líder requiere provocar en sus subordinados un aprendizaje que se dé en la misma dinámica del trabajo y puede recurrir a un coach para recibir como un acompañamiento que le permita enfocarse tanto en los resultados que se quieren lograr, como en el talento humano, generar confianza y credibilidad, conseguir inspirar y buscar la excelencia con la ayuda y apoyo del coach, de tal manera que cuando este líder proporcione coaching genere más lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad más elevada con sus coachees (personas que reciben el coaching); comunican una expectativa de mejora continua, que condice a mejorar constantemente el desempeño y la productividad; están mejor informados de los problemas y de los asuntos de la organización, porque los líderes se los plantean constantemente, y crean un clima de trabajo en el que existe una comunicación abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se afrontan y se resuelven con rapidez.

Es importante mencionar, como Rodriguez (2008) lo comenta, que es común que se presenten cinco problemas típicos cuando un líder implementa el coaching como una responsabilidad adicional: 1) la multitud de las otras responsabilidades que debe también realizar, 2) la falta de control sobre los temas más urgentes, 3) la necesidad de disciplinar a las mismas personas, 4) la imposibilidad de concederles lo que pidan y 5) el manejo de información personal. Y aunque son dificultades reales que conspiran contra la posibilidad de que un líder pueda actuar eficaz y eficientemente como coach de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables.

Además, es importante esclarecer algunos de los mitos relacionados con el tema del coaching explicados por Rodriguez (2008), que son los siguientes:

Mito 1: Es únicamente un nombre a la moda para lo que ya tenemos años haciendo en la capacitación del personal en las empresas. Con el coaching lo que pretende lograr es que la gente sea mejor en lo que hace. Las organizaciones siempre han hecho esfuerzos para lograr que su personal haga mejor lo que debe hacer, algo que, por su naturaleza, se debe perseguir empleando diversidad de medios conjuntamente. El coaching no desplaza al entrenamiento y la formación, sino que el coaching permite invertir con más precisión en el entrenamiento y formación que en verdad requiere el personal más urgentemente para mejorar efectivamente su rendimiento.

Mito 2: No se puede dar coaching sin tener amplia experiencia en el tema subyacente. El coaching se trabaja con lo que ya está en la persona en forma potencial, por lo que el dominio del tema de quien recibe el coaching podría incluso ser mayor de lo que el propio sujeto percibe, y para sacarlo a flote lo que requiere el coach no es más que la compresión profunda de la filosofía y el dominio completo de la técnica del coaching mismo.

Mito 3: El coaching requiere de mucho tiempo, tanto que los administradores no dispondrán del que realmente requeriría. El coaching gerencial requiere de menos tiempo del que parece, ya que la acción comprometida que debe producirse como conclusión de las sesiones, hasta con el seguimiento que pudiera implicar, pone la carga del esfuerzo de mejoramiento y desarrollo sobre el sujeto. El coaching es un estímulo para crecer no un bastón para apoyarse.

Mito 4: Quien no tiene alguien bajo su supervisión, no tiene a quién darle coaching. La compresión del método prepara a la gente para recibir coaching más efectivamente y que en la medida que el coaching sea importante para la organización como una función de los supervisores y gerentes, será de utilidad que lo dominen quienes pudieran ascender a tales posiciones antes de tener que asumirlo como una responsabilidad en sus nuevos cargos.

Mito 5: El coaching pudiera ser necesario para resolver problemas, pero cuando las cosas marchan bien sería innecesario. Considerar que una herramienta gerencial que persiga mejorar el desempeño se use sólo para solucionar problemas es una forma poco realista de comprender la naturaleza del mundo, pues lo único que permanece es el cambio. En realidad para que las cosas marchen bien se debe estar en un proceso cíclico de mejora para lograr adaptarse a las constantes mutaciones de la sociedad.

Por lo anterior, es muy común que el coaching se implemente por otras personas que no sean los líderes, de manera formal e informal, ya que hacer coaching puede tomar diversas formas desde una sola conversación para un consejo rápido hasta una exploración continua que dura semanas o meses (Harvard Business Review, 2009).

Pero independientemente de por quién o cómo se implementa el coaching, este funcionará mejor cuando se tiene un interés genuino en los coachees (clientes) y se desea que alcancen lo que ellos desean (Leibling & Prior, 2004). El coach es una mano amiga, un promotor en el proceso, sin llegar a ser una fuerza dominante. Puede ser que ofrezca información o haga sugerencias cuando esto se acuerde, y no debe imponer un estilo del tipo “lo que yo haría si estuviera en su lugar”. Debería participar en la supervisión y el apoyo del cambio, si es necesario. Además, el coach debe “predicar con el ejemplo”.

Es importante además, distinguir al coach del consultor, ya que el coaching empresarial es un tipo de asesoramiento diferente a la consultoría, la cual ofrece soluciones y modelos estandarizados a la organización. Por su parte, a través del coaching, el manager encuentra sus propias soluciones y crea sus propios modelos únicos de manera personalizada con la ayuda y apoyo del coach (Carril, 2008).

De acuerdo a Ravier (2005), el coaching es un proceso dentro del cual la filosofía, la ciencia, el arte y la vida misma interactúan en al menos dos personas que sufren desde un punto de vista filosófico y cambian por la magia de la interacción. Cada proceso de coaching es un “nuevo mundo” construido por la mente del coachee (cliente) y potenciado por la interacción del coach bajo un objetivo determinado.

Los principios básicos del coaching: el lenguaje, la observación y la evaluación (Flaherty, 2010). Se puede decir que un trabajo esencial del coach es proveer un nuevo lenguaje para el cliente; el lenguaje forma la base para las observaciones, ya que no es posible hacer ninguna observación fuera del lenguaje; y partiendo de las observaciones podrá hacerse una evaluación para determinar si el cambio esperado ocurrió.

Respecto al rol del coach, Muradep (2009) indica que un coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercerlos cambios que necesita. Colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actual, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al mundo. Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas, sabe indagar y escuchar, lo que le permite obtener información precisa y de alta calidad, conectar el lenguaje con la experiencia, identificar limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones.

El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va descubriendo junto con el cliente, por ello, no es mejor coach el que tiene un visión previa del camino a recorrer, sino el que tiene las competencias para explorar e indagar un terreno incierto, solo sabiendo que debe ir desde el estado actual conocido hacia el estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y opciones.

Un coach sabe escuchar y verificar la escucha, buceando en las historias o relatos del cliente va detectando cual es la interpretación que este da a los hechos o experiencias que cuenta, así como las inquietudes y necesidades que este tiene, detectar la manera de observar el mundo y con ello puede intervenir de manera efectiva en ella.

En el ámbito educativo se pueden encontrar coaches en cada aula en los profesores que tienen a su cargo el compromiso de generar un cambio en sus estudiantes, no sólo relativos a los conocimientos y habilidades pretendidas por los contenidos de las materias, sino las actitudes y valores que les permitan dar lo mejor de sí.

Lo que se pretende de un coach profesional dedicado a la docencia es que posea una serie de cualidades o habilidades que le permitan desarrollar su profesión con solvencia, entre las que se destacan: saber escuchar, ofrecer una disponibilidad, saber hacer su trabajo, ser competente, tener buen ánimo, una actitud mental positiva y sobre todo una metodología precisa (Bou-Pérez, 2009).

Bajo los postulados del coaching, entendido como una disciplina catalizadora del crecimiento del ser humando, una de las tareas básicas del profesorado en el aula, sería desarrollar estas capacidades en sus alumnos para conseguir mejoras en sus desempeños, no sólo educativos sino de cualquier otro ámbito.

A lo largo de todo el proceso de coaching en el aula, los beneficios pertenecen al alumno y él es responsable de ellos, aunque ambos, profesor y alumno comparten la responsabilidad del proceso actuando como socios. El hecho de que el propietario del resultado sea el alumno no exime al profesor de la responsabilidad de dar lo mejor de su durante todo el proceso de enseñanza.

A nivel administración de los programas educativos, también se requiere de la implementación del coaching para asegurar que todos los profesores puedan lograr lo anterior explicado en sus alumnos, lo cual estará a cargo de los líderes de los grupos académicos que deben asegurar la calidad de los servicios educativos que entregan, por lo que también podrían recurrir a un coach como acompañante y consejero, haciendo del coaching una actividad no restringida a solo un nivel organizacional, sino que está presente de manera vertical y horizontal con el solo motivo de lograr mejores resultados en todos los ámbitos de una persona.

Por último, es de relevancia resaltar que personas exitosas son el reflejo de organizaciones exitosas, así que utilizar una técnica tan flexible como es el coaching, donde los temas los establece quien lo recibe y no quien lo da, permite desarrollar el potencial subyacente en las personas y que estos mismos encuentre la solución a sus problemas, más que proporcionarles consejos, desarrollar sus habilidades a través del entrenamiento o promover la obtención de conocimiento con la formación.

Referencias

Bou-Pérez, J. F. (2009). Coaching para docentes. El desarrollo de habilidades en el aula(3ra ed.). España: Editora Club Universitario.

Carril, J. (2008). Zen coaching. Un nuevo método que funde la cultura oriental y occidental para potenciar al máximo tu vida profesional y personal. España: Diaz de santos.

Flaherty, J. (2010). Coaching. Evoking excellence in others (3rd ed.). USA: Butterworth-Heinemann.

Harvard Business Review. (2009). Cómo hacer coaching. Soluciones prácticas para los desafíos del día a día. Chile: Harvard Business Review Press.

Leibling, M., & Prior, R. (2004). Coaching: paso a paso. Métodos que funcionan. España: Gestión 2000.

Muradep, L. (2009). Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje. Argentina: Granica.

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Para directivos interesados en incrementar sus resultados.España: Diaz de santos.

Ravier, L. (2005). Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Buenos Aires, Argentina: Dunken.

Rodriguez, G. (2008). Domine el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.

Roman, J., & Fernández, M. (2008). Liderazgo y coaching. Argentina: Libros en red.

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Tres hábitos hacia la interdependencia: el ganar/ganar, aprender a escuchar y la sinergia

Tal como Covey (2003) lo indica, no se puede tener éxito al relacionarse con otras personas sino se ha tenido éxito con uno mismo, es decir, la victoria privada precede a la victoria pública. Y uno de los factores que permiten esta victoria pública es el sentimiento de seguridad que un ser humano puede tener respecto a otro ser humano, el cual crece cuando ambas personas depositan su confianza en la otra persona, y decrece cuando traiciona su confianza, es descortés, etc.  Para acrecentar la confianza se debe comprender al individuo, prestar atención a las pequeñas cosas, mantener los compromisos, aclarar las expectativas, demostrar integridad personal, disculparse sinceramente y enseñar con el ejemplo.

La confianza es un requisito para poder emprender el camino hacia la interdependencia, un camino que inicia con el hábito del ganar/ganar (el cuarto hábito de la gente altamente efectiva según Covey, 2003), es decir, procurar el beneficio mutuo en toda interacción humana: cooperar y no competir. No se trata del éxito de una sola persona, sino del éxito de todos, por lo que se deberá evitar toda interacción que genere relaciones ganar/perder, perder/ganar, perder/perder, o sólo ganar.

Entonces, para obtener un ganar/ganar en cualquier interacción humana, se deberán cuidar  cinco dimensiones: el carácter (integridad, madurez y mentalidad de abundancia), las relaciones (confianza), los acuerdos derivados de las relaciones, los sistemas que lo sustentarán y el proceso a través del cual se busquen soluciones ganar/ganar.

Una vez que se genera el hábito del ganar/ganar, ya se estará en condiciones de desarrollar el quinto hábito que permitirá la interdependencia. Este hábito indica que se debe procurar primero entender a la otra persona, en vez de hacerse entender uno. Es decir, es necesario aprender a escuchar, no sólo para responder, sino ser empáticos (escuchar con la intención de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona).

Este quinto hábito es el primer paso del proceso ganar/ganar, ya que si una persona escucha a otra, la primera se dejará influir, y como lo comenta Covey (2003), dejarse influir es la clave para influir en los otros. Sin embargo, algo importante que debe mencionarse es que se debe ser paciente, y no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

Poner en práctica todos los hábitos que explica Covey (2003), prepara a una persona para el sexto hábito: la sinergia, la cual puede ser definida como el todo que es más que la suma de sus partes, es decir, significa que los resultados que puede obtenerse de manera individual nunca podrán ser de tal magnitud como los obtenidos con apoyo de otras personas.

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador y su esencia consiste en valorar las diferencias entre las personas, respetarlas, compensar las debilidades encontradas y construir sobre las fuerzas detectadas, para aprovechar las oportunidades que se presentan y/o enfrentar las amenazas que les afectan.

 Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas. Por ello, se debe comprender a las otras personas y valorar su percepción, ya que cuando se da una comunicación con sinergia, es explorar nuevas posibilidades, alternativas u opciones que de manera individual no podrían darse.

Además, como lo menciona Covey (2003), la sinergia es una cualidad poderosa para enfrentar los desafíos que se le presentan al desarrollo y el cambio, ya que a través de ella se puede generar un clima más positivo, respetuoso, abierto y confiado.

Sin embargo, es también relevante mencionar que después de varios intentos para sinergizar, es posible llegar a una situación de vencimiento al decir: la gente es como es y cambiarla es muy difícil, pero Covey (2003) explica que esto es posible gracias al motivo del ganar/ganar (cuarto hábito), la aptitud para escuchar a otros (quinto hábito) y la interacción generada a través de la sinergia (sexto hábito) para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas y/o metas compartidas, las cuales permitirán que la organización ascienda de nivel, ya que por lo general se aplica la solución mejor para todos los interesados.

Referencias

Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa.Buenos Aires: Paidós.

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¿Qué significa ser líder?

El tema de liderazgo siempre será de interés para todo administrador de sistemas de actividad humana, ya que es un rasgo básico que debe desarrollar la persona para lograr no sólo la eficiencia, sino la eficacia de dicho sistema. Y aunque líder no es un sinónimo de administrador, es importante que los administradores conozcan algunos modelos tradicionales que explican esta cualidad, así como las tendencias que se presentan actualmente.

Así pues, en este ensayo se pretenden responder las siguientes preguntas: ¿Qué significa liderazgo y ser líderes? Administradores vs. Líderes, ¿sinónimos o complementos? ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo identificar un líder: cuáles son sus cualidades o características? ¿Un líder puede aplicar distintos tipos de estilos de liderazgo? ¿Cuáles son los típicos estilos de liderazgo? ¿Cuál es el tipo de líderes que requieren la actual sociedad del conocimiento?

Se pueden dar distintas definiciones a la palabra liderazgo, pero la esencia de todas ellas es la misma: la superioridad. Oficialmente, la Real Academia Española (RAE), en su vigésima segunda edición, define al liderazgo como la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito; y un líder es la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.

Sin embargo, autores como Hellriegel & Slocum (2009) indican que el liderazgo no sólo es la situación resultante, sino que es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el poder de influir en otras personas. Es decir, el liderazgo es el conjunto de acciones que realiza una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente, que no hubiera sucedido si dicha persona no estuviera allí.

Y aunque la REA indica que el líder es reconocido como el jefe, no se debe confundir a este con la persona que ocupa una posición jerárquica alta en el organigrama empresarial (el cual debe administrar un área, proceso o parte de un sistema organizacional, es decir, es un administrador que dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultados), sino que debe entenderse que es posible encontrarse líderes en todos los niveles organizacionales, y que en conjunto permitirán el éxito en el logro de los resultados de dicha organización, ya que ser líder  significa dar menos órdenes y ejercer menos control, y promover más el cambio de mentalidad de la gente para que contribuya en dichos resultados.

Ambos (líderes y administradores), ejercer distintos tipos de poder para influir en sus seguidores; los seguidores hacen algo porque: 1) el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligación de acatarlo (poder legítimo); 2) desean obtener los premios en que el líder Influye (poder de premiación); 3) desean evitar los castigos que el líder controla (poder coercitivo); 4) admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación (poder referente); y 5) creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema (poder de la experiencia).

El liderazgo puede ser aprendido pero no enseñado Hellriegel & Slocum (2009), y ese aprendizaje se dará a través de las experiencias vividas. Todo individuo que haya tenido la necesidad de ejercer autoridad sobre otra persona (un profesor, un entrenador, una madre, un jefe, entre otros), es posible que haya desarrollado ciertos rasgos, en menor o mayor medida, que le permiten influir en esas personas que estarán dispuestas a hacer cualquier cosa por él. Para Hunter (2010), estos rasgos o características son las siguientes: es honrado (digno de confianza), ejemplar, está pendiente de los demás, se compromete, es atento, exige responsabilidad, trata a la gente con respeto, la anima, tiene una actitud positiva y entusiasta, y aprecia a la gente.

Por lo anterior, de acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), los teóricos que han estudiado este tema, han diseñado modelos que se usan para predecir la eficacia del liderazgo, tales como los modelos de rasgos y el modelo conductual, los cuales expresan características que se aplican a la mayoría de los líderes o de las situaciones de liderazgo. El primero expresa que la mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia superior a la de los subordinados; son emocionalmente maduros y tienen muchos intereses; están orientados a resultados; y son íntegros. Sin embargo, este modelo falla al no explicar por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. Por su parte, el segundo modelo recalca las acciones o conductas de los líderes en lugar de sus rasgos personales: la consideración o grado de confianza, comunicación, respeto y el aprecio, entre líderes y subordinados; así como la estructura de inicio o grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas. No obstante, este modelo conductual tiende a pasar por alto la situación en que el líder opera, es decir, la situación en que suceden las relaciones.

Esta omisión es el punto central de otros dos modelos con enfoque en contingencias o situacionales, los cuales conceden gran importancia a las diversas situaciones, factores o contingencias que se les presentan a los líderes y forman sus estilos de liderazgo. Defienden que un líder debe ser lo suficientemente inteligente para saber cuál estilo de liderazgo utilizar con cada persona. Y mientras los estilos de liderazgo se ubican en un continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (las personas toman la decisión), ambos modelos presentan diferentes tipos de liderazgo.

Por un lado, el modelo de Hersey y Blanchard expone cuatro tipos: 1) explicativo (dar instrucciones y supervisar), 2) de convencimiento (convencer a la persona que tiene la capacidad de realizar la tarea); 3) participativo (estimular o respaldar habilidades de la persona); y 4) de delegación (dar autoridad a las personas para tomar decisiones). Por su parte, el modelo de Vroom-Jago indica que pueden ser cinco los estilos: 1) de decisión (el líder toma la decisión y la anuncia); 2) de consulta individual (presenta el problema a cada individuo, para recibir sus ideas y sugerencias y después toma la decisión); 3) de consulta a su equipo (presenta el problema al equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión); 4) de facilitador (define el problema y los límites para tomar la decisión, y no trata de influir en el equipo para que “adopte” su solución); 5) de delegación (permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites establecidos, sólo aporta los recursos y estímulos necesarios).

Sin embargo, ambos modelos sostienen que los líderes deben elegir el estilo más adecuado para obtener resultados con las personas que trabaja. Por ejemplo: si estas personas no están listas para realizar una tarea, sería conveniente ejercer un estilo explicativo en vez de uno de delegación, o si la persona es autónoma e independiente, sería conveniente darle autoridad para realizar las actividades en vez de tomar decisiones por ella.

Así pues, conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más participativo y menos directivo. Y no sólo eso, sino que además, en la actualidad se deben considerar otros las perspectivas contemporáneas del liderazgo transaccional, carismático y transformacional. Por un lado, un líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores mediante prácticas basadas en premios, mientras que un líder carismático lo hace formando en ellos un fuerte compromiso emocional, con una visión y conjunto de valores compartidos, lo que ocasiona que confíen en su líder y se inspiren en él.

Por su parte, un líder transformacional anticipa tendencias futuras, inspira a sus seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrolla a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construye una organización que aprende, la cual es puesta a prueba y premiada. Acorde con ello, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.

Un líder está orientado al futuro, ya que busca influir en la gente para que se mueva desde una situación inicial (realidad) hasta una deseada (idoneidad). Sin embargo, lo que se ha explicado respecto a liderazgo no va a ser de utilidad práctica, hasta que la persona que tenga autoridad sobre un grupo caracterice a dicho grupo y su propio estilo de liderazgo, e intente aplicar los conceptos desarrollados en los modelos aquí presentados.

Lo que si debe aclararse es que no toda persona que tenga autoridad sobre otra, puede ser un buen líder, ya que en ciertas ocasiones, no importa lo que haga el líder, los empleados podrán estar o no satisfechos con su trabajo, alcanzarán o no sus metas y/o se desempeñarán bien o en forma deficiente. Mucho dependerá de las mismas personas que son lideradas, si están comprometidas al cambio que se espera lograr o si están en una zona de confort de la que se rehúsan a salir. Sin embargo, se considera importante y necesario en una organización, que cuando se seleccione a una persona para estar frente a un grupo, se haga considerando su capacidad innata para influir en las personas.

Referencias

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.

Hunter, J. C. (2010). La Paradoja. Un Relato Sobre la Verdadera Esenciadel Liderazgo. México: Urano.

Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.

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