Modelos flexibles de estructura organizacional y el enfoque de procesos en una Universidad

La ingeniería organizacional es un concepto emergente y por ello existe poca literatura al respecto. Está asociado al uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), aunque tiene sus fundamentos en las teorías organizacionales clásicas y  los nuevos enfoques para la administración de organizaciones en la sociedad del conocimiento.

A continuación se presentan estos fundamentos y enfoques con la finalidad de exponer cómo su aplicación puede incrementar la eficacia y eficiencia de una organización inteligente, particularmente de una Institución de Educación Superior, y que esto le permita mejorar su posición competitiva en la aldea global.

I.                   Modelos para representarla los procesos y estructura de una organización

Como lo menciona Velásquez  (2006), los individuos se asocian en grupos como la familia, la iglesia, el ejército, las empresas, etc., por diferentes razones. Organización es lo contrario al caos, así que para evitarlo, se deben establecer un sistema donde se definan los procesos que permitan cumplir su objetivo, así como los roles de las personas y la manera en que se relacionarán entre ellos, considerando además el ambiente donde se inserta.

Tal como lo reporta Arellano, Carballo & Ríos (2012), existen múltiples modelos para representar los procesos de una organización empresarial, incluyendo el modelo de empresa de Anderton y Checkland, el modelo de Anatomía de la Performance de Geary Rummler, y otros clásicos como la cadena de valor de Michael Porter o el modelo de un sistema de gestión de calidad presentado por la norma ISO 9001.

Como lo menciona Espinosa (2011), aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como se conoce en la actualidad. Para que surgieran las empresas y las teorías para administrarlas fue necesario que personajes como Benjamín Franklin hiciera declaraciones relacionadas al hecho de que si a una persona le va bien significa que está en gracia de Dios.

Así pues, personajes como Henry Fayol quien propuso una teoría de la administración que sirvió para orientar a las empresas humanas, dividiendo a la actividad industrial total en seis funciones administrativas: 1) técnica (producción, manufactura, adaptación); 2) comercial (compra, venta, intercambio); 3) financiera (búsqueda y uso óptimo del capital); 4) seguridad (protección de propiedad y personas); 5) contable (inventario, hojas de balance, costos y estadísticas); administrativo (planificación, organización, dirección, coordinación y control)  (George & Álvarez, 2005).

Esta forma de organizar el trabajo de Fayol permitió que autores presentaran sus propuestas, tal como lo hizo Henry Mintzberg (2005) con su modelo de estructura organizacional, el cual representa cinco componentes básicos de la organización: 1) Cúspide estratégica (se encarga de que la organización cumpla con la misión y satisfaga a las partes interesadas; 2) Línea media (nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo); 3) Núcleo operativo (realizan las actividades relacionadas con la transformación de las entradas en salidas: abastecimiento, producción y entrega); 4) Staff de apoyo (relacionados indirectamente con la transformación de las entradas en salidas, por ejemplo: personal, mantenimiento o seguridad); y 5) Tecnoestructura (analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno). Basándose en este modelo de cinco dimensiones,

Mintzberg (2005) propone una tipología de las organizaciones: 1) Simple, muy presente en las pequeñas empresas; 2) Burocracia maquinal, que se amolda bien a las empresas con entornos sencillos y estables y se halla también en las empresas maduras (las más conocidas son las empresas de producción en serie), 3) Burocracia profesional, presente por ejemplo, en hospitales y universidades; 4) Divisional, que funciona con eficacia en el sector privado; y 5) Adhocracia, que es un tipo de organización apropiado para entornos dinámicos y complejos: no puede valerse de planificación a largo plazo y necesita personal experto, lo cual exige descentralización y una organización orgánica.

Este modelo Adhocracia de Mintzberg (ver Figura 1), tal como lo explica Marroquin & Castroman (2003) integra las cinco partes que componen  una organización: la alta dirección, el nivel intermedio, el trabajo básico realizado por los operarios, loso analistas que participan en la planificación y control, y el staff de apoyo que proporciona servicios indirectos al resto de la organización. Las áreas sombreadas que aparecen en la Figura 1 son los grupos ad-hoc, equipos multifuncionales dedicados al desarrollo de proyectos concretos, que algunas veces son externos, los cuales gozan de gran autonomía y constituyen verdaderos centros de poder.

Figura 1. Modelo Adhocracia de estructura organizacional

Mintzberg citado por Marroquin & Castroman (2003)

Por su parte, Handy citado por Sánchez (2003), plantea tres nuevas formas organizativas, que atienden fundamentalmente a aspectos macroorganizativos. Uno de ellos es el modelo de trébol (ver Figura 2) que está compuesto por tres grandes áreas u hojas: 1) el núcleo profesional, compuesto por un conjunto de directivos que tienen una importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy cualificados; 2) la subcontratación del trabajo no esencial para la organización; 3) la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción; y 4) el trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costos de la organización.

Figura 2. Modelo de organización en trébol

Handy citado por Sánchez (2003)

El segundo tipo de estructura planteada por Handy es la organización federal (Figura 3), que es una variante evolucionada de la empresa divisional, y que su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada en forma de trébol. Estas organizaciones son apropiados para grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito multinacional: las divisiones siguen las instrucciones de la unidad central que es la que tiene la responsabilidad del plan estratégico (es el coordinador, consejero o asesor, y no el que controla, ya que supone que el centro nunca debería asumir tareas que puedan ser realizadas por unidades más pequeñas).

Figura 3. Modelo de organización federal

Handy citado por Sánchez (2003)

El último tipo de organización que Handy en esboza es la Organización Triple 1 u Organización Inteligente: "la triple 1” la constituye la inteligencia (en las personas y los sistemas), la información y las ideas (Innovación), y a partir de esto se puede dar valor agregado. Según este modelo, las organizaciones deben alcanzar la eficiencia basándose en gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. Desaparece el concepto de “gerente” o “director” siendo que estos puestos ejecutivos serán ocupados por profesionales. Habrá líderes de equipos, de proyectos y la dirección dejará de ser un status para transformarse en una actividad (Marroquin & Castroman, 2003).

Por último,  Nonaka y Takeuchi indican la forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres ámbitos organizativos (ver Figura 4): 1) el estrato burocrático en el cual la organización administra sus compromisos de mercado, de carácter operativo y económico, en el corto y medio plazo; 2) los equipos de trabajo o task forces temporales, que establecen las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovación en procesos o productos, y son deseables para la socialización y la externalización,; y 3) la recepción, almacenamiento y transformación del conocimiento, lugar que se le denomina el Ba (espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes). Existen cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento: generador, comunicador, cibernético y ejercitador. 

Figura 4. Modelo de una estructura organizacional hipertexto

Nonaka y Takeuchi citado por Marroquin & Castroman (2003)

Por último se puede resumir que sea cual sea el modelo organizativo que se adopte, debe asegurarse de que este cuente con ciertas capacidades: 1) Flexibilidad (habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno); 2) Simplicidad (tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones); 3) Integración (creación y actuación con filiales externas); y 4) Conocimiento (búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, convirtiéndose en una organización que aprende),

II.                Modelos organizacionales propuestos para una universidad

Como lo explica Riascos (2006), aunque tradicionalmente las organizaciones han tenido una estructura por funciones, que ha sido muy útil en el pasado, pero dadas las condiciones  actuales, es evidente que se deben adoptar otras formas organizacionales que aseguren su orientación hacia el cliente, tal como lo propone el enfoque basado en procesos que promueve la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en ingles).

Así pues, en la literatura se reportan diversos casos de éxito de organizaciones de todo el mundo que han implementado este enfoque, incluyen a las universidades. Por ejemplo, en Colombia la Universidad del Valle (2009) ha identificado los procesos que en ella se ejecutan para agregar valor a sus clientes, tal como se observa en la Figura 5.

Figura 5. Mapa de procesos de la Universidad del Valle

(Universidad del Valle, 2009)

Como se observa en la Figura 5, los procesos pueden clasificarse en diferentes categorías: los estratégicos relacionados con la dirección de la organización, los claves o principales que permiten el cumplimiento de su misión y los de apoyo que le dan soporte a ellos mismos y al resto de los procesos. En el caso de la Universidad del Valle, se observa que los procesos misionales están relacionados con las tres funciones sustantivas de toda Institución de Educación Superior: la docencia (formación), investigación (investigación y generación del conocimiento) y extensión (procesos de extensión y proyección social y desarrollo humano y social).

Un cambio como el que representa reorientar el trabajo de una universidad hacia el enfoque de procesos, implica la necesidad de realizar cambios en su estructura organizacional. Por ejemplo, tal como lo explican Cuamea y otros (2006), en la Universidad Autónoma de Baja California (UABC) México era piramidal, encabezada por la Rectoría, seguida por la Secretaría General, a la que vinculaban 20 dependencias incluyendo a direcciones generales, 32 unidades académicas y la unidad de planeación institucional. Esta estructura necesitaba renovarse para ser un verdadero apoyo a las nuevas características del contexto interno que la institución presenta, y a las cambiantes circunstancias del ámbito externo donde existe e interactúa. Por tal motivo, la reducción de la administración mediante el aplanamiento y adelgazamiento de la estructura organizacional, fue una acción encaminada a fortalecer el quehacer académico y la presencia institucional. Se buscó estrechar la vinculación entre las unidades académicas y las dependencias de la administración general, creando vicerrectorías regionales (ver Figura 6).

Adoptar una estructura curricular flexible implicó la desconcentración de funciones y recursos, transitar de un modelo altamente centralizado de toma de decisiones, a un sistema desconcentrado, en donde las diferentes unidades académicas pudieran tener perfiles y vocaciones para sí, pero con mecanismos adecuados para la comunicación y coordinación adecuadas entre la administración general, regional, y las unidades académicas. Además, se promovió la participación de los académicos en la toma de decisiones, siendo el funcionamiento de las academias en la Universidad un factor de gran importancia para lograrlo.

Figura 6. Nueva estructura organizacional de la Universidad Autónoma de Baja California

(Cuamea, y otros, 2006)

Méndez (2005), uno de los académicos de la UABC, indica que las organizaciones universitarias deben darse la oportunidad de ser congruentes con su concepto de universalidad y aceptar paradigmas innovadores para orientar y enmarcar sus tareas, así como los procesos y estructuras que les auxilian para cumplir con su misión en la sociedad actual y los compromisos con los grupos humanos que estén por venir en el futuro

Por ello se han presentado propuestas para organizar una universidad, como la presentada por Nila, Oaxaca, Olguín & Olivares, quienes diseñan su propuesta de una Institución Educación Superior mexicana para el año 2020 (ver Figura 7), que facilite transformar la universidad en una organización de aprendizaje, tomando como base tres parámetros de diseño organizacional: Diseño del sistema decisor, Agrupación en Unidades y Diseño de puestos individuales.

Figura 7. Estructura organizacional de una universidad mexicana en el año 2020

(Nila, Oaxaca, Olguín, & Olivares, 2011)

Esta propuesta tiene como objetivo primordial mejorar la educación que reciben los alumnos de Educación Superior en México, el cual debería ser común para toda propuesta que se plantee en cualquier universidad, ya que a partir de un diseño cómo este se puede obtener lo siguiente: 1) Cambiar las estructuras organizacionales basadas en jerarquías (niveles) y áreas funcionales heterogéneas (departamentos) a estructuras organizacionales que satisfagan las necesidades y expectativas de sus alumnos y clientes; 2) Posibilitar a través del cambio de estructura organizacional, que se vuelvan espacios de creatividad sostenida; y 3) Que se consoliden como instituciones donde el aprendizaje estratégico permita enlazar el conocimiento que se genera en la operación académica cotidiana, con las decisiones estratégicas para mantener las prácticas valiosas, pero también para adaptarse, responder y contribuir a las demandas que el entorno genera para las instituciones educativas contemporáneas.

Referencias

Arellano, A., Carballo, B., & Ríos, N. J. (2012). Madurez de procesos organizacionales en pequeñas empresas. Un modelo para mejorar su desempeño. Alemania: Editorial Académica Española.

Cuamea, F., Álvarez, J., Reyes, J. C., Cervantes, O., Martínez, L., Alcalá, M. d., y otros. (2006). Modelo educativo de la Universidad Autónoma de Baja California. Mexicali: Cuadernos de Planeación y Desarrollo Institucional.

Espinosa, F. (2011). Diseño y construcción de “Organizaciones Inteligentes”. Recuperado el 24 de Febrero de 2013, de Organizaciones que Transforman su Realidad S. C.: http://www.otr.com.mx/compartidos/Org%20Int.pdf

George, C. S., & Álvarez, M. d. (2005). Historia del pensamiento administrativo (2da ed.). México: Pearson Educación.

Marroquin, E., & Castroman, Á. (2003). Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovación. Estudio de caso: Odebrecht SA.Universidad de Sao Paulo, Departamento de administración. Brasil: Editoral Saravia.

Méndez, E. (2005). La Acción Urgente: Un Modelo Innovador de estructura organizacional para la Universidad Pública del Siglo Veintiuno.Guadalajara: Universidad de Guadalajara.

Mintzberg, H. (2005). La estructuración de las organizaciones. Barcelona, España: Ariel Economía.

Nila, S., Oaxaca, G., Olguín, A. G., & Olivares, M. (Octubre de 2011). Creatividad y calidad académica: hacia una nueva estructura organizacional universitaria. Universidad Virtual, Escuela de Graduados en Educación. México: Sistema Tecnológico de Monterrey.

Retamales, H. E. (2000). La ingeniería organizacional en la integración de empresas. Argentina: Libros en Red.

Riascos, J. A. (2006). De la estructura por funciones al enfoque basado en procesos y a la visión sistémica de la organización. Revista Ciencias Estratégicas, 14(15), 37-46.

Sánchez, A. (2003). Organizaciones: nuevos retos, nuevos diseños. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 9(1), 49-65.

Universidad del Valle. (Junio de 2009). Gestión por procesos en la Universidad del Valle. Recuperado el 27 de Febrero de 2013, de Página web de la Universidad del Valle. Sistema de Gestión Integral de Calidad -GICUV-: http://procesos.univalle.edu.co/documentos/CAPACITACION/Cartilla_capacitacion_procesos.pdf

Universidad del Valle. (2009). Procesos y Procedimientos. Recuperado el 27 de Febrero de 2013, de Página web de la Universidad del Valle. Sistema de Gestión Integral de Calidad: http://procesos.univalle.edu.co

Velásquez, A. (2006). Diseño de organizaciones para la creación de conocimiento. Escuela de Administración de Negocios(58), 5-25.

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Diseño organizacional: definiendo la estructura más adecuada según la cultura de la organización

El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.

Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único perma­nente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.

Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse  para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998).

El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien  ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de  puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999).

En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.

Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.

Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.

Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.

 Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.

Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores)  compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y  normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.

Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?

Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.

Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.

Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.

La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.

Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.

Referencias

Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.

Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.

Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional.México: Oxford University Press.

Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.

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