Análisis y diseño de sistemas. Una metodología con enfoque de madurez organizacional

Este libro presenta un conjunto de metodologías que pueden ser aplicadas de manera sencilla en el mundo real de las empresas a través de aplicativos de Excel. Además, permite a los lectores diseñar procesos consistentes con las estrategias de cualquier institución, demostrando que, en la práctica, muchas estructuras cobran forma con el tiempo y evolucionan, pero normalmente se inician con un dibujo de las mismas, que es la interpretación de un orden propio y emergente que está en la mente de los empresarios.

Esta obra, que empezó a gestarse en las clases de análisis y diseño de sistemas organizacionales del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), es indispensable para empresarios, administradores, gerentes, consultores, ingenieros industriales, licenciados en administración, especialistas en gestión de procesos y para todo aquel interesado en un enfoque integral del análisis de procesos y propuestas prácticas de diseño de sistemas administrativos de apoyo a la toma de decisiones.

El libro se divide en seis capítulos. En el primero se presentan referentes teóricos respecto al enfoque de sistemas aplicado en las organizaciones. Posteriormente, a partir del segundo capítulo se presentan las metodologías que se proponen para el estudio de una organización bajo este paradigma de sistemas

Primeramente se introduce la Metodología para la Descripción de Sistemas Organizacionales (DESO), la cual orienta al analista para que pueda realizar la descripción de la empresa bajo estudio con un enfoque de sistemas, incluyendo elementos como sus procesos, recursos, competidores, clientes, proveedores y el ambiente que le afecta.

Posteriormente, en el tercer y cuarto capítulo se presenta la Metodología de Análisis de una Organización (MAO) vista como un sistema, que es una mezcla de varias metodologías de análisis y diagnóstico de sistemas organizacionales, lo que le da su carácter de ecléctica (lo mejor de lo mejor),  con un enfoque de madurez organizacional, buscando con ello orientar al analista de sistemas en su labor de “médico de cabecera de una organización”, cuando necesita abordar un sistema de actividad humana complejo, con el fin de identificar y formular la problemática que puede aquejar a una empresa que produzca bienes o servicios.

Por último, en el quinto capítulo se detalla en la Metodología para el Diseño de Sistemas (MEDS) de apoyo a la gestión organizacional, que plantea una segunda fase para profundizar en la determinación de un problema enquistado en un proceso, para precisar en su análisis, determinando prioridades y planeando su ejecución, de acuerdo a los lineamiento del Project Management Instutute (PMI).

Por último, en el sexto capítulo la metodología MEDS orienta en sus últimas fases en el rediseño de los procesos organizacionales, considerando la implementación de sistemas de ayuda para la gestión basado en ideales, buenas prácticas en procesos y tecnología acorde a su nivel de madurez, y con apoyo de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s).

Esperamos que las tres metodologías que se presentan resulten de utilidad al lector y sean guías cuando busque intervenir una empresa utilizando un enfoque de sistemas, considerándola como un ente vivo, en constante evolución, compleja y con tendencia a generar entropía.

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Sistemas para la medición del desempeño: una comparación de modelos

Para asegurar la mejora continua en cualquier organización, se requiere el monitoreo y medición del indicadores que muestren el desempeño de los elementos clave para la misma. En la literatura existen diversos modelos de sistemas de medición de indicadores que permiten orientar la mejora del desempeño, los cuales tienen diferentes características.

A continuación se presentan estos modelos, con el objetivo de identificar sus características principales y seleccionar cúal de ellos es el más apropiado para su utilización en la organización bajo estudio, de tal manera que permita obtener de él, los datos y evidencias requeridas en el diagnóstico de brechas de desempeño, y en la realización de las recomendaciones apropiadas para la mejora del desempeño.

Los sistemas de medición de desempeño (SMD) son instrumentos que contienen criterios múltiples para informar a quienes toman decisiones acerca de una variedad de cosas diferentes, apoyando a una toma de decisión objetiva para la mejora del desempeño (Guerra-López, 2007).

Un SMD puede hacerse a partir de la red de objetivos de desempeño para ser consistentemente alineado respecto a la visión y misión de la organización. Por lo tanto, para apoyar las decisiones, la serie de desempeños debe ser revisada para comparar cualquier brecha y el conjunto de escenarios.

Los cuadros de mando integral (CMI) o Balanced Scorcard (BSC) propuesto por Kaplan y Norton, son tal vez el ejemplo más prominente de un sistema de medición de desempeño y monitoreo, los cuales brindan oportunamente la información adecuada acerca de indicadores de desempeño y procesos clave, que permitan tomar decisiones con datos en tiempo real.

Sin embargo, es importante considerar que otros investigadores han planteado paralelamente modelos similares al BSC con algunas variaciones interesantes de destacar, las cuales se presentan a continuación.

Pirámide del desempeño de McNair, Lynch y Cross

Antes que Kaplan y Norton hicieran su propuesta del BSC, McNair, Lynch y Cross (1990) proponen un modelo piramidal centrado en 3 niveles: las unidades de negocio, los sistemas operativos de negocio y los departamentos o centros de trabajo (ver Figura 1), y por encima de ellos, la visión de la empresa, es decir, el establecimiento de lo que desea ser. En este modelo se proponen indicadores de naturaleza financiera y no financiera para medir el desempeño de la organización: su efectividad externa y eficiencia interna.

Figura 1.La pirámide del desempeño para el control estratégico

Adaptado de: McNair, Lynch y Cross (1990)

Los departamentos y centros de trabajo son el corazón de esta pirámide de resultados, ya que son la base de las operaciones de la organización. En este nivel se miden variables relacionadas con la calidad y la entrega de productos (los cuales miden la efectividad externa), así como los tiempos de ciclos y los desperdicios (que miden la eficiencia interna).

El siguiente nivel es el operativo, donde se definen criterios de Satisfacción del cliente (externo), la flexibilidad (externo e interno) y productividad (interno), que están estrechamente vinculados tanto a las metas establecidas tanto en el nivel inferior (departamentos) como en el superior (unidades de negocio), configurándose en lo que se podría denominar "income drivers" (inductores de resultado) de los objetivos de ese nivel superior.

El último nivel es de las unidades de negocio, donde se definen las variables relacionadas con los clientes (Mercado; externo) y los accionistas (Financieros; internos), los cuales determinan qué es lo verdaderamente importante en la organización.

El Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton

En 1992 aparece la propuesta de Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC), el cual se centra fundamentalmente en el desempeño de la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que permitan medir su alcance, incluyendo la visión estratégica, unificando los objetivos con los indicadores a partir de relaciones causa-efecto en los mapas estratégicos.

La Figura 2ilustra el primer modelo de BSC planteado por Kaplan y Norton,  en el cual aparecen las cuatro perspectivas que según sus autores permiten a los directivos tener una visión general de su negocio: Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los clientes a la empresa; Perspectiva Interna, para determinar las características de excelencia de la compañía; Perspectiva de innovación y aprendizaje, para analizar si se puede continuar creando valor; y Perspectiva Financiera para ofrecer una visión general a los accionistas.

Asimismo, en esta Figura 2se ilustra un ejemplo de cómo se podría aplicar el BSC en una empresa de semiconductores, quien vio el Scorecard como un medio para clarificar, simplificar y luego operacionalizar la visión en la cúpula de la organización. Este fue diseñado para enfocar la atención de sus principales ejecutivos en una corta lista de indicadores cruciales de desempeño actual y futuro.

Figura 2.El Balanced Scorecard: un ejemplo para una empresa de semiconductores

Adaptado de: Kaplan y Norton (1992)

El enfoque balanced scorecard de Masiel

Por otra parte, Maisel (1992) también propone un modelo que es quizá uno de los más similares al de Kaplan y Norton (ver Figura 3), ya que coincide con sus cuatro perspectivas, en las cuáles centran los objetivos concretos de la estrategia y visión general de la compañía y desarrollan indicadores para cada una de estas perspectivas.

Aparentemente las diferencias entre el modelo de Masiel y el de Kaplan y Norton son prácticamente inapreciables. En él, Maisel insiste en la independencia de analizar los Recursos Humanos de los procesos, al medir su eficacia y eficiencia.

Figura 3.El enfoque balanced scorecard de Masiel

Adaptado de: Maisel (1992)

Modelo EP2M (Effective Progress & Performance Measurement) de Adams y Roberts

Otra propuesta es la de Adams y Roberts (1993), quienes proponen el modelo llamado EP2M (por sus siglas en inglés: Effective Progress and Performance Measurement), el cual está  centrado en el análisis de la evolución de los indicadores y donde la estrategia sigue manteniendo un rol esencial en la dirección de la empresa y la gestión del cambio (ver Figura 4).

En la parte superior del modelo de Adams y Roberts, la estrategia juega un rol esencial, siendo un punto de referencia importante en la dirección de la empresa y en la gestión del cambio. Por el contrario, en la parte inferior, la generación de valor supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista. También la medición externa e interna juegan un papel notable en este modelo: en la parta derecha se busca la mejora en cuanto a eficacia y eficiencia de procesos, y en la parte izquierda el control del cliente y mercado resulta crucial.

Figura 4. Modelo EP2M (Effective Progress and Performance Measurement)

Adaptado de: Adams y Roberts (1993)

Adams y Roberts (1993) progresaron la evolución de los sistemas de medición mediante la promoción de su uso como medio de fomentar una cultura organizativa, en la que se ve el cambio constante como normal y que tiene un requisito fundamental para las medidas efectivas que se pueden revisar con prontitud y que proporcionan un rápido retroalimentación a los tomadores de decisiones. Su modelo es encapsulada por la fórmula EP2M: progreso efectivo y la medición del desempeño.

El Navegador de Skandia de Edvinsson

Asimismo, Edvinsson (1997), el principal arquitecto detrás de las iniciativas de Skandia desarrolló un modelo dinámico y holístico para la presentación de informes sobre Capital Intelectual llamado Navigator (ver Figura 5), el cual se constituye de cinco áreas de enfoque: financiera, clientes, procesos, la renovación y el desarrollo, y el capital humano.

Figura 5.Navegador de Skandia

Adaptado de: Edvinsson (1997)

El Navegador de Skandia es un sistema que trata de medir el capital intelectual en las organizaciones, que también se ha popularizado, pero no al nivel del BSC. Según el modelo de Skandia los factores ocultos del capital humano y estructural cuando se añaden juntos comprenden el capital intelectual. En resumen, el esquema de valor de Skandia contiene ambos bloques financieros y no financieros que se combinan para estimar el valor de mercado de la compañía. Esta conceptualización logra un equilibrio al tratar de representar tanto la información financiera y no financiera, el descubrimiento y la visualización de su capital intelectual, empatando su visión estratégica a las competencias centrales de la compañía, reflejan la tecnología de intercambio de conocimientos y activos de conocimiento más allá de la propiedad intelectual, y que refleja mejor su valor de mercado.

El informe Skandia utiliza 91 métricas más 73 métricas tradicionales para medir las cinco áreas de enfoque que componen el modelo Navigator. Varios índices pueden ser redundantes o de diversa importancia. Sin embargo, al tratar de utilizar su experiencia para crear un informe universal de IC, que todavía recomiendan 112 métricas.

La mayoría de los investigadores coinciden en que los considerables esfuerzos de Skandia para crear una taxonomía para medir los activos intangibles de una empresa ha envalentonado a los demás a mirar más allá de los supuestos tradicionales de lo que crea valor para las organizaciones. El modelo de Skandia es particularmente impresionante en el reconocimiento del papel del capital cliente en la creación de valor para una organización y cómo la naturaleza misma de relaciones con los clientes ha cambiado.

Por ejemplo, Edvinsson (1997) ofrecen cinco indicadores muy específicos de capital cliente: tipo de cliente, duración, de rol, de apoyo y de éxito como prueba de la importancia del papel desempeñado por los clientes en la creación de valor para las organizaciones. Skandia también ofrece una amplia cobertura de los factores estructurales y procesos de la organización que se centra en el proceso y de renovación y desarrollo contribuciones al valor de la organización que no se ha intentado antes.

El modelo Intangible Assets Monitor  (IAM) de Sveiby

            Adicionalmente, en la literatura se encuentra el modelo de Sveiby (1997), llamado Intangible Assets Monitor  (IAM) que se presenta en la Figura 6, que es un modelo que trata de medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de los indicadores más relevantes. La estrategia de la empresa nuevamente resulta relevante para la determinación de dichos indicadores.

En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual basado en tres familias de activos intangibles: estructura externa (marcas, relaciones con clientes y proveedores); estructura interna (la organización: gestión, estructura legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software); y la competencia individual (educación, experiencia). Mientras que la eficiencia de la estructura interna o "eficiencia operativa" de una organización ha sido históricamente parte de la mayoría medición tradicional, los otros dos activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el problema con el uso de medidas de estos dos activos no es que son difíciles de diseñar, en lugar de sus resultados parecen difíciles de interpretar ya que se correlacionan con los cambios en el rendimiento del negocio.

	Valor de mercado
	Activos tangibles	Activos intangibles
		Estructura externa	Estructura interna	Competencia
Crecimiento	Son los mismos que los tradicio- nales	Crecimiento orgánico	Inversión en TI y en estructura interna	Índice de Competencia, Número de años en la profesión, Nivel de Educación, Facturación  por Competencia
Innovación		Mejora de la imagen ante los clientes,  ventas a nuevos clientes	Mejora de la organización para los clientes, proporción de nuevos productos / servicios, nuevos procesos implementados	Mejora de la competencia para los clientes, costos de formación y educación, diversidad
Eficiencia		Rentabilidad por Cliente, Ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas	Proporción de Personal de Apoyo	Proporción de profesionales, efecto multiplicador de profesionales, valor agregado por profesional, ganancias por empleado, beneficio de profesionales
Estabilidad		Índice de clientes satisfechos

Figura 6.Monitor de activos intangibles

Adaptado de: Sveiby (1997)

Sveiby también ha desarrollado un módulo de capacitación ejecutiva llamado TANGO, simulación que pretende ayudar a los directivos a entender cómo dar cuenta del capital intelectual mediante medidas similares que ha desarrollado en su modelo de IAM.

Comparación de modelos de medición del desempeño

En la Tabla 1se comparan los sistemas de medición del desempeño presentados con anterioridad, indicando los niveles, perspectivas o categorías que buscan medir, así como las variables que propone medir para dar indicación del desempeño alcanzado.

Tabla 1. Sistemas de medición de desempeño

Elaboración propia a partir de McNair, Lynch y Cross (1990), Kaplan y Norton (1992), Maisel (1992), Adams y Roberts (1993), Edvinsson (1997) y Sveiby (1997)

Autor	Año	Modelo	Niveles/perspectivas	Variables que propone medir
McNair, Lynch y Cross	1990	Pirámide del desempeño para el control estratégico	1) Unidades de negocio	Mercado,  financieros.
			2) sistemas operativos de negocio	Satisfacción del cliente, flexibilidad, productividad.
			3) Departamentos y centros de trabajo	Calidad, entrega, tiempo de ciclo, desperdicios.
Kaplan y Norton	1992	Balanced Scorecard (BSC)	1) Clientes	Tiempo, calidad, desempeño y servicio, costo.
			2) Interna	Tiempos de ciclo, calidad, habilidad de empleados, productividad, competencias y tecnologías clave.
			3) Innovación y aprendizaje	Capacidad para: lanzar nuevos productos, crear mayor valor para el cliente, mejorar procesos, aumentar ingresos.
			4) Financiera	Retorno sobre la inversión, beneficios por acción.
Maisel	1992	The balanced scorecard approach	1) Financieros	Liderazgo de mercado, incremento de ingresos, rentabilidad.
			2) Clientela	Plazos de entrega, nivel de defectos, capacidad de respuesta, relación calidad/precio.
			3) Procesos  de la empresa	Tiempo para llegar al mercado, defectos por proceso, rendimiento.
			4) Recursos humanos	Ventas de nuevos productos, rotación.
Adams y Roberts	1993	Effective Progress and Performance Measurement (EP2M)	1) De arriba a abajo	Implementación de la estrategia.
			2) Externos	Clientes, mercados, proveedores, asociados.
			3) Internos	Eficiencia y productividad de procesos.
			4) De abajo a arriba	Empoderamiento de empleados.
Edvinsson	1997	Navigator	1) financiera	Ingresos por empleado, ingresos de nuevos clientes por ingresos totales, beneficios resultantes de las nuevas operaciones de negocios.
			2) clientes	Días dedicados a visitar clientes, relación de contactos de ventas a ventas cerradas, clientes ganados frente a perdidos.
			3) procesos	PC’s por empleado, capacidad de TI – CPU,  tiempo de procesamiento.
			4) renovación y desarrollo	Índice de empleado satisfecho, gasto de formación / gastos administrativos, edad media de las patentes
			5) capital humano	Gerentes con grados avanzados, facturación anual de personal, índice de liderazgo.
Sveiby	1997	Intangible Asset Monitor (IAM)	1) Crecimiento	Crecimiento orgánico, Inversión en TI y en estructura interna, años en la profesión, etc.,
			2) Innovación	Imagen ante los clientes,  ventas a nuevos clientes,  proporción de nuevos productos / servicios, nuevos procesos, diversidad de competencias, etc.
			3) Eficiencia	Rentabilidad por cliente, ventas por cliente, Índice de victorias / derrotas, proporción de personal de apoyo, valor agregado por profesional, ganancias por empleado, beneficio de profesionales, etc.
			4) Estabilidad	Índice de clientes satisfechos

            Como se observa en la Tabla 1, todos los sistemas de monitoreo revisados buscan medir no sólo las medidas tradicionales, sino que proponen la medición de intangibles, como aquellos indicadores que permitirán conocer oportunamente la situación de la organización y tomar decisiones a tiempo, para orientar mejor el logro de los resultados esperados.

Indudablemente, de todos los modelos aquí presentados, el más popularizado es el de Kaplan y Norton, y por ende, es el cual ha sido aplicado en mayor medida, en diferentes tipos de contexto. Inclusive, este modelo se ha aplicado en el Instituto Tecnológico de Sonora, que es la organización que enmarca el objeto de estudio donde se ha desarrollado este proyecto, por lo que se considera la más conveniente para ser utilizada.

Conclusión

De acuerdo con la revisión de literatura, existe más evidencia a favor de la utilización del Balanced Scorecard como herramienta de dirección estratégica, por lo que se concluye que esta favorece el desempeño empresarial.

El BSC es una propuesta que se ha convertido en el estándar en la dirección y control, no sólo estratégico, sino también ha demostrado ser útil a nivel operativo, por lo cual se recomienda su utilización en cualquier situación que se requiera medir un desempeño.

Referencias

Adams, C., & Roberts, P. (1993). Your are what you measure. Manufacturing Europe, 504-517.

Edvinsson, L. (1997). Developing intellectual capital at Skandia. Long Range Planning, 30(3), 366-373.

Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.

Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard: Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.

Maisel, L. S. (1992). Performance Measurement. The balanced scorecard approach. Journal of Cost Management, 6(2), 47-52.

McNair, C., Lynch, R. L., & Cross, K. F. (1990). Do financial and nonfinancial performance measures have to agree? Management Accounting, 72(5), 28-36.

Sveiby, K. E. (1997). The New Organizational Wealth: The New Organizational Wealth based Assets . San Francisco: Barrett-Kohler Publishers.

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Preguntas clave que permiten evaluar el ambiente externo de una empresa

La velocidad y la magnitud de los cambios obligan a las organizaciones a realizar un análisis constante de las nuevas condiciones globales y regionales, que les permita identificar los elementos más relevantes y generar mejores estrategias que orienten su acción. Por ello, en este documento se explican cuáles son las preguntas que se deben plantear cuando se realiza un análisis del esta naturaleza.

Thompson, Strickland y Gamble (2012) explican que pensar estratégicamente implica estar al pendiente de los cambios en los factores externos de una organización de tal manera que se puedan responder las siguientes siete preguntas:

1) ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Se deben identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, cantidad y dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la rivalidad competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación, condiciones de oferta-demanda, integración vertical y economías de escala y efectos de las curvas de aprendizaje. Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios y tomar decisiones que permitan aprovechar el potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.

2) ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una? De acuerdo a Porter (2002), hay cinco fuerzas que condicionan a cualquier mercado, afectando la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que actúan permanentemente en contra de dicha rentabilidad, por lo que se deben identificar y con ello determinar si le conviene mantenerse en ese sector o moverse a otro. Martínez y Milla (2005) explican lo anterior siguiendo la lógica: si se analiza la rivalidad entre las empresas de un sector, se pudiera suponer que cuanto mayor sea ésta más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones. etc.) y la rentabilidad bajará. Por el contrario, si hay una baja rivalidad el sector sería muy rentable, pero si es fácil que nuevos competidores ingresen a dicho sector, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector con baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos participantes, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción de esta rentabilidad, usando su poder de negociación. Por último, si el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, y las cuatro primeras fuerzas estuvieran totalmente a su favor todavía tendría que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutos (ver en Figura 1 la herramienta de análisis).

Figura 1.Modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter para realizar un análisis competitivo

Fuente: Martínez y Milla (2005)

¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? Se deben identificar cuáles son los impulsores de cambios en el “macroambiente” (ver Figura 2) y determinar si actúan de manera individual o colectiva para hacer atractivo o no los productos/servicios de la organización, si influyen en la rivalidad de los competidores y si impactan en la rentabilidad. Estos impulsores de cambio pueden ser: tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, creciente globalización, cambios demográficos de los compradores, cambios tecnológicos, avances en las aplicaciones de la red, innovaciones en el producto y su marketing, la entrada o salida de empresas importantes, difusión del conocimiento, mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, cambios de políticas gubernamentales, influencias regulatorias y evolución de los factores sociales.

Figura 2.Componentes del macroambiente de una compañia

Fuente: Thompson, Strickland y Gamble (2012)

¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien tiene una posición sólida y quién no? Se debe hacer un benchmarking comparativo que permite entender las semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes en las posiciones de las empresas rivales en el mercado, de tal manera que se pueda representar su en una matriz de grupos estratégicos como la mostrada en la Figura 3.

Figura 3. Análisis de la posición competitiva (grupos estratégicos). Un ejemplo

Fuente: Thompson, Strickland y Gamble (2012)

¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? Se debe realizar una exploración delos competidores para anticipar sus acciones y parar contraofensivas (incluso abatirlos), y tomar en cuenta las probables acciones de los competidores al diseñar el mejor curso de acción para la organización.

¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los elementos de la estrategia, atributos del producto, capacidades competitivas y resultados particulares que se deben tener para sobrevivir y prosperar, los cuales se pueden deducir al responder tres preguntas básicas: 1) ¿Sobre que base eligen los compradores del producto de la industria entre marcas competidoras de los vendedores?, 2) ¿Qué recursos y capacidades competitivas debe tener una compañía para tener éxito en el mercado?, y 3) ¿Qué desventajas es casi seguro que pongan a una compafiia en una situación desventajosa significativa?

¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas? EI último paso en el análisis resume los resultados de las respuestas a las preguntas 1 a 6: si las respuestas revelan que la perspectiva general de utilidades es superior al promedio en esa industria, el ambiente es atractivo; si la perspectiva de utilidades es inferior al promedio, las condiciones son poco atractivas.

Es importante que los administradores se planteen las preguntas correctas y se apoyen de herramientas adecuadas para responderlas, ya que es esencial contar con un diagnóstico claro y profundo de los factores externos que afectan a la organización, ya que esto permitirá formular estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia.

Referencias

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. España: Alay Ediciones, S.L. (Grupo patria cultural).

Thompson, A. A., Strickland, A., & Gamble, J. E. (2012). Administración estratégica. Teoría y casos (18ta ed.). México: McGraw-Hill.

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