Análisis del modelo de negocios en base a la metodología canvas, de una empresa de comercialización de café a nivel mundial

Analysis of the business model based on the canvas methodology of a worldwide coffee marketer company

Autor: Alfredo Luis Gutiérrez Carrizoza

Correo electrónico: alfredo.guca@hotmail.com

 Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México.

Contador Público y estudiante de la Maestría en Gestión Financiera de Negocios; su experiencia laboral está orientado a la parte fiscal y de auditoría, además de la docencia.

Resumen

La presente investigación documental tiene como objetivo el análisis del modelo de negocio de Starbucks Coffee, mediante la identificación del segmento de clientes y la propuesta de valor, misma que contribuyendo a su mapa de valor como insumo, se analizará la metodología de Canvas de Alexander Osterwalder, a fin de determinar los nueve módulos que la conforman con el fin de fundamentar las variables que han llevado a la organización al éxito dentro de los últimos treinta años. Posteriormente, se realiza una propuesta que permita evaluar el impacto de la sustentabilidad en los procesos de producción o necesarios para ofrecer el producto al cliente, teniendo como finalidad atender una necesidad del mercado objetivo.

Palabras clave: Modelo de negocio, Creación de valor, Starbucks.

Abstract

The objective of the present documentary research is to analyze the business model of Starbucks Coffee, by identifying the customer segment and the value proposal, which, by contributing to its value map as an input, will analyze Alexander Osterwalder's Canvas methodology, in order to determine the nine modules that make it up in order to base the variables that have led the organization to success within the last thirty years. Subsequently, a proposal is made to evaluate the impact of sustainability on the production processes or necessary to offer the product to the customer, with the purpose of meeting a need of the target market.

Keywords: Business model, Creation of value, Starbucks.

Introducción

Actualmente, en el entorno globalizado en el que se encuentra la sociedad sufre constantes cambios, resumidos en tendencias o problemas que deberán conllevar a soluciones. Para que esto suceda, es necesario que las organizaciones tengan el compromiso de satisfacer la demanda de los grupos de interés, considerando los factores internos y externos que se encuentran para poder entrar a ese segmento de clientes y verificar su viabilidad.

Según Barrios (2010), el desarrollo de todos los nuevos negocios parte de la premisa de que se ha generado una idea, la cual es surgida a través de necesidades. Sin embargo, en ocasiones el éxito de un negocio está dado por transformar la idea en oportunidad; por ese motivo, dicha oportunidad deberá relacionarse con la realización de modelos de negocios que generen valor a los clientes y a los demás grupos de interés.

Las empresas, siendo estas de nueva creación o no, han incluido dentro de sus herramientas clave no solamente el concepto de estrategia y cadena de valor, sino también han adoptado el de modelo de negocio. Esta herramienta ha marcado tendencia, puesto adquiere credibilidad por la utilización eficiente y la generación de valor dentro de los negocios en marcha.

Rizo (2013), Starbucks inició sus operaciones como actualmente se conoce en el año 1987 (tenía otro giro desde 1971), como un modesto negocio que tenía nueve cafés en Seattle, Washington, D. C., para las siguientes 3 décadas se ha convertido en el primer tostador y vendedor minorista de cafés especializados del mundo con cafés a propiedad de la compañía y concesionados en más de 50 países, con ventas del orden de diez mil millones de dólares. La disyuntiva que se presenta ante tal caso de éxito es ¿Cómo ha logrado esto?, por supuesto, de igual manera teniendo etapas difíciles se ha ganado el corazón de millones de clientes por la esencia de sus productos y servicios.

El presente estudio pretende el desarrollo de un modelo de negocios para la empresa Starbucks, con la intención de analizar por qué es un caso de éxito a nivel internacional; sigue el objetivo que deriva de una tendencia actual del mercado, para ello es necesario su desarrollo por la finalidad de ver las variables de la aceptación de su mercado, de acuerdo a lo que demandan y a lo que espera la sociedad de los productos que consume.

El análisis del cliente es fundamental dentro del desarrollo de la presente estructura del modelo de negocios, el cual fue relacionado con la aplicación de una metodología sustentada por el experto.

Marco teórico

Modelo de negocio

Actualmente, las organizaciones buscan la manera de cómo llegar a su mercado objetivo, esto sin importar el tipo de empresa y el giro al que corresponda, todas pretenden atraer a sus clientes potenciales. Esta situación deberá darse por medio de la creación de estrategias, que contribuyan a valorar lo que ofrecen al mercado y el grado de aceptación de los mismos.

Según Contreras (2012), la estrategia toma un papel importante dentro de la toma de decisiones de la dirección a cargo de una empresa, ya que aquí se encuentran recursos, ya sea estos financieros, humanos, materiales y tecnológicos; que coadyuvan al logro de objetivos y a una buena gestión, mismos que deben utilizarse con eficiencia para encaminar a la organización al crecimiento.

Tomando en consideración el entorno globalizado al que se somete la sociedad y la competencia, hablando específicamente de los negocios, las organizaciones buscan mantenerse en el mercado por medio de la generación de estrategias, con el fin de posicionarse de un nicho y con esto diferenciar su propuesta de valor a fin de ser reconocidos y permanecer por un largo periodo.

La forma en que las empresas pretenden entrar al mercado por medio de la oferta de sus productos y servicios, constituye parte importante de los modelos de negocio; posteriormente, permite que se pueda mover en ese entorno para atender esas necesidades por medio de su oferta de valor. Es importante añadir, que el contexto y las tendencias de consumo cambian repentinamente, por lo que es necesario dar un seguimiento por medio del análisis del modelo de negocio aplicado, para ver la oportunidad de tomar decisiones en relación a la aceptación de la oferta.

Starbucks es una compañía reconocida a nivel internacional por la comercialización de su café, además de sus excelentes servicios que los clientes hacen amar el café y la empresa. Además vende café expresso y destilado, bebidas frías, tés, accesorios y otros productos alimenticios a través de su cadena de establecimientos a lo largo de todo el mundo, la empresa abrió su primer local en 1971 en Seattle, Estados Unidos.

De acuerdo a Michelli (2007), en su libro sobre la experiencia Starbucks indica que el grado de éxito de la compañía durante las últimas décadas se debe a la capacidad de crear experiencias personalizadas para los clientes, estimular el crecimiento de los negocios, generar ganancias, energizar a los empleados y asegurar la lealtad de los consumidores. Principalmente, los retornos están guiados por la gente que trabaja y por la experiencia especial que ellos crean para cada cliente.

Además fundamenta el éxito en cinco principios, los cuales han servido a Starbucks a posicionarse en estos últimos años, los cuales para tener una herramienta valiosa los han considerado con el análisis de las preguntas que las acompañan:

1. Aduéñese: ¿La compañía está asegurando que todos los miembros aprovechen las oportunidades al mejorar sus propias competencias y sus conocimientos? ¿Cómo puede hacer para agregar valor a su propio desempeño y al de su compañía?

2. Todo importa: ¿Cuándo fue la última vez que fue gratamente sorprendido por una compañía? ¿Con quién podría asociarse para ofrecer sorpresas?

3. Sorpresa y disfrute: ¿De qué modo ha sido sorprendido gratamente en su lugar de trabajo? ¿De qué modo puede sorprender a otros a través de pequeños gestos que muestren su aprecio por ellos?

4. Resista: ¿En qué ocasiones evita a la gente porque tiene miedo que sus interacciones serán desagradables? ¿Piense en cuántas veces dice “no” en el trabajo? ¿En qué situaciones podría haber dicho “sí” o al menos “tal vez”?

5. Deje su huella: ¿En qué formas la responsabilidad social corporativa podría ayudar a su negocio? ¿Qué está esperando para efectuarlo?

Starbucks se presenta como un claro ejemplo de empresas donde el análisis del liderazgo es inminente, estos principios pueden ser aplicados para el apoyo personal o incluso para desarrollar esas doctrinas del liderazgo y hagan crecer dentro de la vida profesional y personal. Que le permita incurrir en temas de índole de innovación, nuevos mercados y a la creación de modelos de negocio que convenzan a un segmento de clientes a tener la inquietud de conocer la empresa y la marca.

Matiz (2013), afirma que un modelo de negocio es una representación simplificada de la lógica del negocio, mecanismo por el cual se describe cómo la organización busca generar beneficios económicos, por medio de la selección de los clientes, definir y diferenciar ofertas del producto, cómo consigue y mantiene a los clientes, canales de distribución, definición de las principales tareas clave, configuración de los recursos y por ultimo cómo conseguir el beneficio a través de la puesta en marcha del modelo.

De acuerdo a Osterwalder (2010), un modelo de negocio fundamenta las bases sobre las que una empresa o proyecto crea, proporciona y capta valor; ya que ofrece a sus diferentes clientes, las capacidades y los socios necesarios para la creación, comercialización y distribución de ese valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles.

Con la realización de un lienzo que permita explicar un modelo de negocio, contribuirá a comprender de una mejor manera la función y esencia de la organización. De acuerdo a Peter Drucker (1979), mencionado por Matiz (2013), los modelos eficientes deben responder a las interrogantes: ¿Quién es nuestro cliente? Y ¿Qué valora nuestro cliente?, estas aseveraciones van a aportar información valiosa sobre el nicho al cual debemos atender y las necesidades y tareas que debemos cubrir a los clientes para que se valore la empresa.

Osterwalder (2010), propone la realización de modelos de negocios por medio de la metodología de Lienzo Canvas, en el cual, como se mencionó con anterioridad su principal razón de ser es la orientación a los clientes y el valor que ellos mismos dan, además de considerar actividades y tareas claves, a continuación se tratará la estructura por la cual se regirá el presente estudio documental.

1. Segmentos de mercado

Como primer punto, y tomando en consideración la importancia que juegan los clientes o consumidores, este punto contesta a las preguntas: ¿Para quién creamos valor? ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?, dentro del cual se orientará a las personas que aportan valor a lo que se pretende ofrecer, para esto es necesario conocer las necesidades de los mismos para que nuestra oferta vaya encaminada a satisfacer las necesidades principales y secundarias que busca el mercado potencial.

Una empresa que no tiene clientes leales no permanecerá mucho tiempo en el mercado, por esto es necesario ir en aumento a la satisfacción del segmento o segmentos de clientes. El segmento de clientes al que va dirigido debe ser analizado exhaustivamente, debido a que solamente se debe dirigir específicamente a lo que satisfacer de ese delimitado grupo de personas, es decir, especializarse para mantener un mercado de consumidores sólido.

2. Propuesta de valor

Una vez identificado el segmento de mercado al cual se va a dirigir, se procede a analizar la propuesta de valor por medio de las siguientes preguntas: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?, ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?, ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? Y ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?

Es determinar los productos y/o servicios que se van a ofrecer para crear valor en el nicho que se pretende entrar. Teniendo de igual manera, un análisis que haga profundizar en las tareas que tiene el cliente y el cual busca que se tenga la solución de una manera eficiente y rápida, esto es lo que determinará que un cliente se mantenga dentro del mercado al cual se dirige (fidelización), por medio de las ventajas que se ofrezcan a los mismos.

3. Canales

Es la manera en cómo la empresa establece una comunicación con el segmento de mercado, que servirá para ofrecerles la propuesta de valor. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Analizando los dos puntos anteriores, se debe analizar la mejor opción para comunicarse con el cliente, es importante formularse los siguientes cuestionamientos: ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes? ¿Cómo se conjugan nuestros canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?, esto que permitirá a proponer eficientemente lo que se requiere en el mercado.

Los canales deben ser los más factibles para la aceptación de sus clientes, es un apoyo al lienzo ya que buscan dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa determinados en la propuesta de valor, ayudar a los clientes a evaluar, permitir que los clientes compren productos y servicios específicos de acuerdo a sus necesidades y además de ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

4. Relaciones con clientes.

Es definir qué tipo de relación establecerá la organización con sus clientes, la cual puede ser personal o automatizada, la formulación de las siguientes preguntas facilitarán el estudio de la mejor opción a la propuesta de valor, y qué acciones se pueden mejorar: ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

Es necesario identificar que algunas de estas relaciones (personalizadas o automatizadas) deben existir o coexistir, en relación al segmento de mercado atendido por la propuesta. La asistencia personal para llevar al cliente a lo que requiere, en tiempo real; autoservicio, que permite a los clientes servirse por ellos mismos, servicios automáticos como chat en línea y recomendaciones para ofrecer soluciones; comunidades que permitan intercambiar el conocimiento y la experiencia sobre el producto y la creación colectiva por medio de la valoración del cliente en un contexto en el que todos conozcan la evaluación de ese contexto.

5. Fuentes de ingresos

Es el flujo de caja generado en el segmento de mercado por la propuesta de valor ofertada, el cual está constituido por las diversas maneras de obtener ingreso. Las empresas deben preguntarse: ¿Qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? Y ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Las fuentes de ingresos, pueden ser diferentes al momento de su fijación, ya sea que estas pueden ser por lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado o según volumen o gestión de la rentabilidad.

6. Recursos clave

Se identifican los activos que requiere el modelo de negocio para crear y ofrecer la propuesta de valor y obtener beneficios económicos. Dado que todas las empresas necesitan recursos claves diferentes, se deberá preguntar ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?, buscando específicamente lo que va a contribuir a lograr la eficiencia en el modelo.

Los recursos clave se dividen en físicos, tales como, instalaciones de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución. Intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de clientes, estos son difíciles de desarrollar, pero cuando se consiguen aportan valor significativo. Humanos, tomando en consideración la parte creativa y de innovación, donde los conocimientos en investigación y desarrollo son importantes. Económicos, siendo clave como dinero en efectivo, líneas de crédito o entrar a cotizar en bolsas de valores para ampliar el modelo de negocios y estructuras que den valor.

7. Actividades clave

Son las acciones más importantes que deben realizarse para alcanzar el éxito, las cuales son necesarias para la oferta de la propuesta de valor. Partiendo de que no todas las propuestas de valor son iguales, y que se tiene una amplia consideración en actividades que pueden marcar el rumbo del negocio, es necesario preguntarse sobre ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:

·      Producción: relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior.

·      Resolución de problemas: implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas de cada cliente. Ejemplos pueden ser actividades como la gestión de la información y la formación continua.

·      Plataforma/red: los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Entre las actividades clave de esta categoría se encuentran la gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma.

8. Asociaciones clave

Es la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento eficiente de un modelo de negocio. Las alianzas se hacen para fortalecer ambos modelos, optimizar, reducir riesgos o adquirir recursos valiosos.

Es importante delimitar la información, tomando en consideración las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios? ¿Qué actividades clave realizan los socios?

La motivación que existe entre las diferentes empresas para asociarse, pueden darse a través de economías de escala, por medio de la reducción de costos y una infraestructura y recursos compartidos. Otro factor importante a considerar es la reducción de riesgos que implique el mercado a no ser aceptado, tal como el lanzamiento de un producto o herramienta que contribuya a fortalecerse en mayor medida a que si no tuviera una alianza.

Otra consideración es la cantidad de recursos y la limitación de las actividades de la empresa, comprendiendo que no todas las empresas poseen un 100% de recursos, muchas se fusionan para obtener esos recursos que no pueden adquirir por cuenta propia, incluso no son especialistas.

9. Estructura de costos

Una vez analizado los puntos anteriores, y teniendo una amplia visión de lo que se pretende lograr en el segmento de mercado, a través de una propuesta de valor sólida y acompañada de tareas clave y recursos, se analizarán los costos que deberán incurrir para la puesta en marcha del modelo de negocio. La facilidad para determinar los costos está relacionada con tener bien establecido y fundamentando correctamente los módulos anteriores. De igual manera, se considera verificar por medio de las preguntas: ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? ¿Cuáles son los recursos clave más caros? ¿Cuáles son las actividades clave más caras?, esto con el fin de optimizar los costos como cuanto sea posible.

Con el análisis de los nueve módulos del lienzo Canvas, se afirma la importancia de la metodología y el aporte fundamental a la creación de modelos de negocio, el cual marca tendencia por ser innovador y ser utilizado por grandes empresas a nivel internacional; por ser orientado a los clientes y a lo que ellos requieren para facilitar sus tareas y “quitar sus dolores de cabeza” ofreciendo soluciones pertinentes para su día a día en diversos ámbitos.

En atención a otras metodologías que contribuyen a la generación de estrategias y modelos acordes para la puesta en marcha de proyectos o empresas, existen diversos autores que conllevan a este fin, mismos que por su naturaleza y en la forma de complementar al modelo analizado (Canvas), deberán hacerse comparaciones a fin de formar una metodología híbrida que proponga encaminar a acciones más certeras.

El modelo de Osterwalder analizado con anterioridad, da la pauta para que se conozca la oportunidad de plasmar en un “lienzo” un modelo de negocios eficiente, incluso innovador, el cual vaya a cumplir con una propuesta de valor para un mercado determinado, sin embargo, no hay organizaciones que dentro de su posterior puesta en marcha hayan vivido con las mismas consideraciones a lo largo de su ciclo de vida. Conociendo esto, es necesario identificar las tendencias actuales, que permitan plantear estrategias acordes al logro de los objetivos de las empresas.

Innovación en valor

Según Kim y Mauborgne (2005), afirman que no hay compañía o industria que haya sido excelente a perpetuidad; sin embargo, estas empresas no siempre fueron excelentes, pero la base de su éxito estuvo relacionada con los movimientos estratégicos con impacto al segmento de clientes, además fue un patrón constante y común en la estrategia, los cuales estuvieron encaminados a crear y capturar océanos azules.

A los movimientos estratégicos, se les atribuye que han nacido productos y servicios que abrieron nuevos espacios en el mercado, provocando incrementos considerables en la demanda. Dentro de las cuales se encuentran las oportunidades que las compañías de océanos rojos dejaron estancadas, y que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

Con relación a movimientos estratégicos y a la generación de estrategias innovadoras, el concepto “Innovación en valor” se le conoce como la piedra angular de la estrategia del océano azul; la cual consiste en usar una lógica estratégica diferente, se ha diferenciado por la manera de enfocar la estrategia, no se trata de concentrarse en vencer la competencia, sino dar un salto sobre el valor cualitativo de la propuesta para los compradores, generando espacios nuevos que aun no se conocen en el mercado.

La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, solo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación de la propuesta de valor con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los innovadores de la tecnología y los pioneros del mercado no refuerzan la innovación con el valor, crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores.

Balanced Scorecard

Otra herramienta que se analizará con relación al establecimiento de modelos de negocio, para atender propuestas de valor es el Balanced Scorecard, mejor conocido como una herramienta de control, que está ligado con la visión y estrategia de la compañía, teniendo dentro de su metodología las cuatro perspectivas que coadyuvan a un análisis detallado y una orientación hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Según Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio.

Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo mejor el más tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener una planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolución con relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.

Perspectivas del Balanced Scorecard

·      Perspectiva financiera: ¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

·      Perspectiva del cliente: ¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?

·      Perspectiva interna o de procesos de negocio: ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

·      Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

El análisis del Balanced Scorecard apoya a la empresa para determinar diferentes estrategias, relacionadas con los objetivos estratégicos con los que cuenta, con el único fin de establecer medidas de control y seguimiento que vayan acordes a las diferentes perspectivas y lo que espera cada uno de las mismas.

Principalmente, se recomienda a la empresa analizar la información contenida dentro del Balanced Scorecard, que está ligado con las diferentes perspectivas, es importante adentrar en esa parte cualitativa, para posteriormente ir implementando estrategias que vayan acorde a la mejora del modelo de negocios y adaptarse a las tendencias que acontecen en sociedad.

Ruta metodológica

Con el preámbulo abordado dentro de la fundamentación teórica y conceptos propios de la investigación fundamentados formalmente, el siguiente apartado presenta el desarrollo metodológico que se siguió para la presente investigación, teniendo como objetivo la aplicación del modelo de negocio por el lienzo canvas, de una empresa con reconocimiento internacional como lo es Starbucks Coffee.

Describir la organización

Dentro del análisis de la organización, se contaba con conocimiento previo empírico, el cual fue identificado por la publicidad o marketing de boca en boca, que se caracteriza por la información que presentan los consumidores actuales del producto.

Posteriormente, la información empírica se capitalizó por medio de la investigación documental y científica sobre la opinión de expertos en el conocimiento de la organización, y posteriormente al análisis de las diferentes estrategias que utiliza para ser una empresa internacionalmente reconocida por sus productos y servicios, aterrizados en un modelo de negocios fuerte y eficiente.

Se recurrió a la búsqueda de información, en primera instancia, del portal oficial de internet de la empresa, a fin de adentrar en un conocimiento mayormente objetivo, y de primera mano, contestando a la pregunta: ¿Qué hace la empresa en la actualidad lo cual propicie el éxito?, a lo que por medio del análisis del contenido se determina; partiendo desde la historia y herencia de la organización, hasta la actualidad, en la parte de los productos, segmento de clientes, relaciones y alianzas que contribuyen a un mayor conocimiento de la entidad.

Posteriormente, se optó por buscar información relacionada con la opinión de los expertos, que permita hacer una comparación entre las diversas metodologías para la creación de modelos de negocios, con la finalidad de determinar lo que la empresa conviene para aportar información valiosa.

Elaborar mapa de valor

Con la aportación de los conocimientos teóricos, se procedió a realizar el mapa de valor, que va a ser el insumo para la realización de la propuesta del modelo de negocio por el lienzo canvas.

El desarrollo del mapa de valor, es sujeto al análisis realizado de los puntos y formulación de preguntas clave, con relación a la identificación del segmento de clientes, lo que ellos requieren y a la propuesta de valor que se pretende ofrecer para atender las necesidades presentes.

De acuerdo a Osterwalder (2010), el bosquejo de cuestionamientos para el análisis y desarrollo del mapa de valor son en la parte de las tareas del cliente y la oferta de productos y servicios es la siguiente:

·      Descripción del cliente objetivo.

·      ¿Qué tareas funcionales, sociales o emocionales realiza el cliente objetivo y requiere ayuda?

·      ¿Qué necesidades básicas tiene el cliente y requiere ayuda para satisfacer?

·      ¿Qué tareas secundarias tu cliente lleva a cabo o está intentando en diferentes roles?

Posteriormente a la identificación de los productos y servicios que añaden valor a la marca, se procede a identificar los problemas que tiene el segmento de mercado al que va dirigido, relacionado con el día a día, por lo cual se identificaron los analgésicos que van a disminuir las consecuencias de las tendencias o problemas que enfrenten los consumidores, así como los riesgos.

Dentro de la tercer etapa del mapa de valor, se encuentra el análisis de las ventajas que espera el cliente en cuanto a las características de ese nicho y a las exigencias por consumir en un mercado, mismo que demanda competencia, y que por ende se necesita conocer para atender esa necesidad o expectativa; a lo que se recurre de parte de la propuesta de valor al diseño de creadores de ventajas.

Con el análisis de la información y la formulación de las preguntas con relación a fines y medios, se consensa la recopilación de los mismo dentro del formato de mapa de valor, que coadyuva a sintetizar las ideas propuestas dentro del análisis exhaustivo y que de insumo para la elaboración del lienzo canvas.

Definir el modelo de negocio en formato canvas.

Teniendo el mapa de valor identificado y posterior al análisis exhaustivo de las variables de segmento de clientes y propuesta de valor, siendo el insumo principal de la esencia de un modelo de negocios; es necesario la realización del lienzo canvas, que de acuerdo a lo que propone Osterwalder (2010), se apegó a la metodología para obtener un modelo de negocios e identificar posibles oportunidades o tendencias para poder aportar y proponer al presente estudio.

Con el conocimiento teórico previo de la metodología canvas, se procede a identificar cada uno de los módulos que conforman el presente, esto con ayuda de la bibliografía ya consultada, tal como la página oficial de la empresa y artículos donde se exprese la opinión de expertos, de clientes y de otras partes interesadas.

Los módulos abordados dentro de la metodología canvas son: segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución y comunicación, relación con clientes, fuente de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costos.

Al tener la información concentrada dentro del lienzo, se permitió realizar el análisis pertinente en la versión sintetizada del modelo, aportando valor al momento de realizar propuestas que van a contribuir a la mejora del modelo y la aplicación posterior.

Determinar propuesta al modelo de negocio canvas

Con el análisis del modelo canvas, surge la necesidad de identificar propuestas que contribuyan a la mejora del modelo, de igual manera, también considerar la oportunidad para aplicarlo en la organización y en cualquier otra, sin importar el giro al que pertenezca.

Se analizaron dos metodologías, que de acuerdo a la naturaleza del modelo canvas, complementan la información con relación al mercado que se analiza. Se tuvo la oportunidad de aportar una propuesta que de valor al modelo en cuestión.

La estrategia del océano azul es una de las metodologías abordadas, que de acuerdo a Kim y Mauborgne (2005), presenta el concepto de innovación de valor, tomando en consideración este concepto que está relacionado con la creación cualitativa de valor y la disminución de los costos, se hizo un análisis y una comparación de ambas herramientas y en conjunto la oportunidad de anexarlo dentro del modelo canvas.

Posteriormente, se analizó el Balanced Scorecard como una herramienta que apoya la dirección estratégica de las empresas en marcha, sirviendo como una herramienta de control, que según Scaramussa (2010), en su artículo tiene como finalidad la evaluación del desempeño de la organización con relación a los objetivos organizacionales.

Analizando este último método se ha decidido aportar al modelo canvas un módulo 10, el cual se denomina “perspectiva de procesos”, el cual está orientado a la mejora continua de los procesos y aporte en el área operativa para ofrecer productos y servicios de calidad.

Resultados.

A continuación, se presentan los resultados de la investigación documental realizada a la empresa Starbucks Coffee, derivado de la ruta metodológica explicada con anterioridad, misma que ha contribuido al establecimiento del modelo de negocios que a continuación se va a desarrollar y que apoyan la toma de decisiones y al análisis exhaustivo.

Dentro del presente, se encuentran los aspectos generales de la empresa, la parte del mapa de valor y el análisis por medio de las preguntas, posteriormente el desarrollo del modelo Canvas y terminando con la propuesta de aportación al modelo de negocios.

Descripción de la organización

Starbucks (2018), es una empresa que compra y tuesta cafés en grano de gran calidad. Sus cafeterías se han convertido en puntos de referencia para los amantes del café en todo el mundo. ¿Pero por qué insisten en venir a Starbucks? Porque saben que reciben un servicio genuino, un ambiente acogedor y una magnífica taza de café tostado preparado con esmero por manos expertas. Las personas acuden a Starbucks a charlar, reunirse o trabajar, se considera un lugar de encuentro en el barrio, parte de la rutina diaria

También ofrece una selección de tés de calidad superior, alta repostería y otras alternativas deliciosas para agradar al paladar. Sin olvidar que la música que se escucha en las tiendas está elegida por su calidad artística y su atractivo.

Actualmente, la filosofía de Starbucks se trabaja mediante dos maneras: compartir el mejor café con amigos y contribuir a que el mundo sea un poco mejor. Esto sucede desde que se apertura la primer tienda en 1971.

En aquel entonces, la empresa era una sola tienda en Pike Place Market, un mercado histórico de Seattle. Desde su estrecho escaparate, Starbucks ofrecía algunos de los mejores cafés en grano recién tostados del mundo. El nombre, inspirado por la novela Moby Dick, evocaba el romanticismo de alta mar y la tradición marítima de los primeros comerciantes de café.

En 1982, Howard Schultz (presidente y CEO de Starbucks) entró por primera vez en una tienda Starbucks. Desde que tomó su primera taza de Sumatra, se sintió atraído por Starbucks: un año después se incorporó a la empresa.

Un año más tarde, en 1983, Howard viajó a Italia y quedó cautivado por las cafeterías italianas y el romanticismo de la experiencia de tomar un café. Tuvo la visión de llevar la tradición de la cafetería italiana a los Estados Unidos. Un lugar donde conversar y sentirse parte de la comunidad. Un tercer lugar, entre el trabajo y el hogar. Se marchó de Starbucks durante un tiempo para poner en marcha sus propias cafeterías Il Giornale. Pero regresó en agosto de 1987 y compró Starbucks con ayuda de otros inversores locales.

Desde el principio, Starbucks se propuso ser una empresa diferente. Una empresa donde no solo se honrase al café y a su rica tradición, sino donde, también, se crease una sensación de conexión.

En la actualidad, con más de 15,000 tiendas en 50 países, Starbucks es el principal tostador y minorista de especialidades de café del mundo. Y con cada taza intenta hacer realidad toda una herencia como una experiencia excepcional.

Misión: inspirar y nutrir el espíritu humano, una persona, una taza de café y una comunidad a la vez.

Mapa de valor

Dentro del análisis de la metodología canvas, se toma como insumo el presente mapa de valor de acuerdo a la figura 1, considerando el desarrollo por medio de la formulación de preguntas y sintetizando la información con los puntos clave.

Figura 1. Análisis del Mapa de Valor de Starbucks.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Osterwalder (2010). Generación de modelos de negocio.

Con el análisis del mapa de valor, se identifican como productos principales el café con altos estándares de calidad, y la búsqueda de los clientes de un producto de consumo diario que les ayude en su rutina, además de vivir una “experiencia Starbucks” ligada a las emociones y pasión que va en relación a los servicios que ofrece, tales como la atención personalizada de la fuerza de trabajo y el valor de las instalaciones que son cómodas y amenas para la relajación.

Estas propuestas de valor son ofrecidas al segmento de mercado analizado, ya que las necesidades y exigencias de los mismos están relacionados con la tendencia de un producto de consumo diario, mismo que les satisfaga, no solo por el producto, sino también por las emociones vividas al ser cliente de la marca y el estatus e imagen creada a través de su consumo.

Modelo de negocio diseñado en canvas

De acuerdo a la ruta metodológica, posterior a la generación del mapa de valor, se tiene la información teórica y el insumo, para generar el lienzo canvas, que de acuerdo a la tabla 1, se presenta haciendo énfasis a los nueve módulos.

Tabla 1. Análisis del lienzo Canvas de Starbucks.

Módulos	Análisis
1. Segmento de clientes.	·      El mercado objetivo primario de Starbucks son los hombres y mujeres de 25 a 40, con ingresos relativamente altos, carrera profesional y bienestar económico. Estos representan el 49% del mercado total que abarca. ·      Adultos jóvenes, de entre 18 y 24 años, representan un 40 por ciento de las ventas de Starbucks. Orientado a estudiantes universitarios donde pueden pasar el rato, estudiar, escribir trabajos de clase y conocer gente.
2. Propuesta de valor.	Ofrecer café con los más altos estándares de calidad, principalmente a ofrecer una “experiencia Starbucks” orientada a satisfacer emociones relacionadas con el sabor y olor del producto dentro de las instalaciones, música relajante y con tono moderado, que implique un área de descanso y comodidad para sus consumidores y poder tener un tiempo de relajación y una comunicación efectiva.
3. Canales.	Cuenta con más de 15,000 tiendas Starbucks en todo el mundo, principalmente en cruceros, hoteles y aeropuertos, además en algunos lugares de Estados Unidos tiene Máquinas expendedoras de autoservicio de Café.
4. Relación con el cliente.	Starbucks busca la relación con el cliente y su fidelización, por medio de la tarjeta Starbucks Rewards, ofrece de igual manera la “Experiencia Starbucks” por medio de sus establecimientos y emoción por un lugar acogedor; asimismo, la atención al cliente por medio de su app y en su portal.
5. Fuente de ingresos.	La fuente principal de ingresos es por concepto de café y bebidas, el pago se efectúa por medio de: efectivo y con tarjeta.
6. Recursos clave.	Personal capacitado que se encuentra dando un excelente servicio en las instalaciones. La oportunidad de asegurar que los insumos utilizados sean de calidad por medio de las alianzas clave y la inversión en tecnología para la automatización de un sistema de inventarios acorde a las necesidades de stock e insumos que se necesita para la elaboración de café que requiere el cliente.
7. Actividades clave.	La principal actividad clave está relacionada con la capacitación continua a empleados, para que se identifiquen y apasionen con el producto. Además de asegurar el óptimo abastecimiento ético por medio de los proveedores regionales. De igual manera, la oportunidad de generar marketing de boca en boca.
8. Socios clave.	Relacionados con la producción, el primer socio deben ser proveedores de café, que estos se encuentran en la región a fin de que la empresa asegure su calidad, así generando fuente de empleo. También los proveedores de las máquinas de café, que les proveen calidad en el activo fijo. Alianza con fundación Starbucks a fin de buscar la sustentabilidad y cuidado del medio ambiente y por último los clientes, que al sentirse tan apropiados de la marca, son tratados como una pieza fundamental en el negocio.
9. Estructura de costos.	Los costos requeridos para llevar a cabo todo el contexto de los módulos anteriores están relacionados principalmente con la capacitación a empleados y sueldos de los mismos. Los costos fijos: luz, teléfono, internet; así como el mantenimiento de infraestructura y maquinaria para que sea oportuno en relación al proceso de producción.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Osterwalder (2010). Generación de modelos de negocio.

Tomando en consideración la realización del lienzo canvas, la orientación del modelo de negocio de Starbucks, de buscar la comodidad y satisfacción de los clientes, además del servicio grato y sofisticado que se ofrece, el cual genera emociones positivas y hace que los clientes se sientan identificados con la marca; hace que el presente tenga un éxito, y sobre todo se mantenga al tanto de las tendencias del mercado

Propuesta al modelo de negocio

El modelo canvas ha sido la base del éxito de numerosos negocios, puesto por la credibilidad que tiene, de plasmar las partes medulares en relación a lo que demanda un segmento de clientes, en base a eso qué proponer y cómo dar “la pastilla del alivio” al mercado para que acepten el producto que ellos requieren de acuerdo a sus necesidades y deseos. La estrategia juega un papel muy importante dentro del modelo de negocios, para esto es necesario considerar que la estrategia siempre tomará rumbos para determinar lo óptima para la puesta en marcha. A continuación se analizarán dos metodologías que sustentan la importancia de la estrategia en las organizaciones.

Udiz (2018), la estrategia se sustenta sobre seis principios básicos, los cuales se deben conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la misma, y que son propios en toda innovación. Estos principios son: Reconstruir las fronteras del mercado, dibujar un lienzo estratégico, explorar más allá de la demanda existente, crear una secuencia estratégica, superar los obstáculos y ejecutar la estrategia de innovación.

Según Kim y Mauborgne (2005), la innovación de valor, es un concepto que va de acuerdo a ofrecer un producto de valor cualitativo por el que los clientes estén dispuestos a ofrecer mayor cantidad de dinero, pero considerando que los costos de estas tienden a reducir.

Esta premisa se considera como un complemento eficiente al desarrollo del modelo de Osterwalder, puesto que ambos se centran en la atención al cliente y la eficiencia en propuesta de valor y la diferenciación en costos. Como propuesta de complemento, es necesario tomar en consideración la oportunidad a la hora de realizar un lienzo, cubrir los 9 módulos de información que vaya acorde y estrechamente relacionada con el concepto que nos presentan Kim y Mauborgne: innovación en valor.

De acuerdo a Cristancho (2014), el Balanced Scorecard es la herramienta o metodología que ayuda a lograr un balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad de una organización y que proporciona la información necesaria para definir la dirección que deberá seguir la compañía en el futuro.

Añadiendo, la estrategia de los negocios pueden medirse mediante varias metodologías, con información previa y fundamento teórico del presente modelo, se añade que este sistema corresponde a la etapa de control, cuando debe surgir un apoyo para identificar las acciones que deban tomarse, con la finalidad de orientar el modelo de negocios y el plan estratégico, de acuerdo a lo que marcan las tendencias del mercado.

Dentro de las 4 etapas de la estructura del Balanced Scorecard, se considera como una oportunidad integrar al modelo canvas de Osterwalder, la parte de la “perspectiva interna y de procesos”, con la finalidad de que si las empresas orientan y estructuran sus modelos de negocios de acuerdo a la metodología del lienzo canvas, procuren asegurarse de un último punto que se relacione con la etapa de la medición interna del proceso. Esto con el fin de garantizar que lo que requiere el mercado y los procesos desarrollados en los productos vayan de acuerdo a buenas prácticas (sociales y ambientales) y a obtener lo que se desea y requiere dentro del mercado.

Asimismo, la propuesta generada con relación a los 9 módulos del canvas, consiste en un punto 10, que se muestra dentro de la tabla 2, llamado perspectiva interna. Misma que es importante para la empresa en análisis su determinación.

Tabla 2. Propuesta para modelo Canvas: perspectiva interna.

Módulos	Análisis
10. Perspectiva interna.	Starbucks cuenta con procesos que promueven las buenas prácticas, tomando en cuenta que fomentan el reciclaje, la reutilización de algunos recursos. De igual manera, manejan el concepto “edificio ecológicos y una certificación medio ambiental LEED® del US Green Building Council (USGBC).

Fuente: Elaboración propia.

La aportación del módulo 10 al modelo del lienzo canvas, contribuye a analizar la empresa y modelo de negocio bajo perspectivas del proceso que realizan, orientado a la tendencia de que el mercado cada vez se preocupa por el aspecto de la huella ecológica y con eso ver la oportunidad de las empresas realicen sus procesos de producción con prácticas en pro del medio ambiente y la sustentabilidad.

Conclusión

Con el análisis del presente estudio, se desarrolló información práctica y necesaria para la organización, tal como es un modelo de negocios, a fin de identificar el análisis del caso de éxito de la empresa Starbucks. Los aspectos abordados tuvieron relación con el segmento de clientes y propuesta de valor, generado dentro del mapa de valor.

Se logra identificar que la empresa Starbucks es reconocida a nivel mundial, ya que tiene dentro de su modelo de negocios factores clave que hace que el segmento de mercado al que va dirigido se sienta cómodo y satisfecho con el producto y servicio ofrecido; factores tales como las emociones de tomar un café y estar en espacio agradable, después de haber tenido un día cansado en las actividades del día a día, el aromo que transmite tranquilidad y la música en tono moderado, contribuyen a tener una experiencia Starbucks que todos intentan tener.

Se consideró la oportunidad de ampliar la metodología canvas, por medio de una propuesta, que tiene relación con la perspectiva interna y de proceso, en la cual implica que la empresa busque realizar buenas prácticas en apoyo a la sustentabilidad medioambiental y contribuir a que el segmento de mercado relacione la marca con esas variables.

Finalmente, se concluye que Starbucks ha sabido enfrentar las adversidades a lo largo de sus 30 años, por lo que su modelo de negocios se sigue fortaleciendo día a día, ya no solamente en la parte de la expansión de sus tiendas, sino también concentrarse en los empleados, que son considerados unos expertos en la preparación de café, mismos que son los que ofrecen experiencias positivas a los clientes.

Referencias bibliográficas

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Cristancho, F. (2014). El Balanced Scorecard y la importancia de la estrategia. Disponible en: https://blog.acsendo.com/el-balanced-scorecard-la-importancia-estrategica/

Kim y Mauborgne (2005). La estrategia del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia. Bogotá: Grupo Editorial Norma. 332 pp.

Matiz, A. (2013). Modelos de negocio – Conceptos. Disponible en: http://www.matizyasociados.com/conceptos-modelos-de-negocio/

Michelli, J. (2007). La experiencia Starbucks. México: editorial Norma. 212 pp.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Generación de modelos de negocio. Un manual para visionarios, revolucionarios y retadores. España: Deusto ediciones. 288 pp.

Rizo, C. (2013). Starbucks y las iniciativas estratégicas para continuar con un crecimiento lucrativo. Disponible en: http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015745/015745.pdf

Scaramussa, S. (2010). La contribución del Balanced Scorecard como instrumento de gestión estratégica en el apoyo a la gerencia. Revista Visión de Futuro, Enero-Junio 2010, Volumen 13, Año 7, Nº1; Consultado el 16 de agosto de 2018, disponible en http://www.fe.una.ed.ar/revista

Starbucks (2018). Nuestra empresa. Disponible en: http://www.starbucks.com.mx/about-us/nosotros-starbcuks/nuestra-empresa

Udiz, G. (2018). ¿En qué consiste la estrategia del océano azul? Disponible en: https://www.sage.com/es-es/blog/en-que-consiste-la-estrategia-del-oceano-azul/

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