Como es de esperarse, los individuos que trabajan juntos como equipo con frecuencia pueden lograr más que si trabajan de manera aislada, por ello, el trabajo en equipo se promueve en todos los ámbitos de la vida, desde el ambiente educativo hasta el empresarial. Sin embargo, lograr la efectividad del trabajo en equipo es uno de los retos a los cuales se deben enfrentar todas las organizaciones que buscan mejorar el desempeño individual a través del trabajo colegiado. ¿Cómo lograr un desempeño superior trabajando en equipo? ¿Cuáles son los obstáculos comunes que se presentan y cómo sortearlos? Estos son solo dos cuestionamientos que se intentarán responder a continuación.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un grupo es cualquier cantidad de gente que comparte metas, por lo que se comunica frecuentemente entre sí durante cierto periodo o hasta que dichas metas se cumplan. Estos grupos pueden ser grupos informales de amistad (que evolucionan de manera informal para satisfacer la seguridad personal, autoestima y sentido de pertenencia), o de tareas (algo creado por una organización para cumplir ciertos objetivos).
Trabajar en estos grupos formales, comúnmente conocidos como equipos, permite aumentar la calidad del trabajo, sortear obstáculos, innovar, atraer recursos, generar oportunidades y explotar toda clase de posibilidades, tal como lo explica la literatura (Vértice, 2008 y MAPCAL, 1998), siempre y cuando sus miembros cumplan con las siguientes características básicas: saben por qué existe el grupo y comparten sus metas; apoyan lineamientos o procedimientos acordados para la toma de decisiones; se comunican libremente entre ellos; reciben y se brindan ayuda mutua; atienden los conflictos dentro del grupo; y diagnostican los procesos individuales y de grupo y mejoran su funcionamiento propio y del grupo.
De acuerdo a lo establecido por West (2003), para incrementar la eficacia de los equipos de trabajo se debe asegurar que se tengan actividades interesantes a desarrollar, ya que las investigaciones han demostrado que las personas trabajan mejor si las tareas que deben realizar les resultan motivadoras, estimulantes y agradables.
Esto suena lógico y cierto, sin embargo la pregunta que surge ahora es: ¿Cómo lograr que el trabajo resulte motivador? Lógicamente esto dependerá del tipo de trabajador que se estudie, ya que las fuerzas que motivan a una persona depende del nivel de la pirámide de necesidades donde se encuentre (King, 2009). Por ejemplo, una persona que trabaja como operador en la industria manufacturera, seguramente se encontrará en un nivel básico de necesidades (fisiológicas o de seguridad), es decir, que lo prioritario en su vida sea la sobrevivencia (tener que comer y donde descansar), para lo cual es suficiente con cumplir la función de ajustar tuercas a pernos hora tras hora y día tras día, pero con esta actividad es poco probable que se sienta motivado y comprometido con su trabajo; sin embargo, cuando a este trabajador se le invite a participar en un equipo al que se le asigne la tarea de mejorar el sistema, y en función a los resultados se le recompense con bonos o ciertos estímulos acorde a sus necesidades, su motivación puede incrementarse y de esta manera potencializar los resultados que pudiera ofrecer de manera individual.
Por otro lado, como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009) aunque existan diferentes tipos básicos de equipos, la esencia de cualquier equipo es un compromiso compartido, ya que las metas que se les establecen no se logran sin la interacción y cooperación de todos los integrantes del equipo, trabajando de manera presencial o virtual. Por ejemplo, se pueden integrar equipos funcionales con personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes, e incluso ser autoadministrados (se les ha delegado autoridad para la toma de decisiones: empowerment); equipos conformados para la solución de problemas que centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos, que pueden inclusive ser transfuncionales (que rebasan las líneas departamentales y funcionales).
Sin embargo, sea cual sea el modo de trabajo de un equipo, todos ellos pasan por diferentes etapas en su desarrollo, y es importante que tanto los administradores como los integrantes del equipo comprendan estas fases, ya que en cada una de ellas se presentan diferentes situaciones que pueden afectar la efectividad del grupo.
Se inicia con la etapa de formación donde los integrantes se conocen, se comprenden las metas y se identifican las habilidades de cada uno que promoverán el cumplimiento de dichas metas, identificando al menos a la persona que jugará el rol líder (generalmente de manera informal). La siguiente etapa aparece en algún momento mientras se trabaja en el logro de las metas, cuando se presentan choques o conflictos debido a que no se demuestran las conductas laborales esperadas por todos los integrantes, por no haber establecido las prioridades de las metas, porque no se sabe quién es responsable de qué, o a causa de la guía y dirección del líder en relación con las tareas.
En el ambiente académico por ejemplo, se ha demostrado que cuando se integran equipos con estudiantes que ya se conocen y comparten espacios fuera del aula en actividades sociales, es probable que la tarea se desarrolle con menos conflictos que cuando se forma un equipo de manera aleatoria con personas desconocidas, y muchas veces no afines (Arellano & Carballo, 2011). Por otro lado, en el ámbito laboral Katzenbach (2000) propone que se seleccionen a los miembros según sus habilidades y potencial, y no por su personalidad, ya que ningún equipo trinfará si los integrantes del equipo no cuentan con las competencias necesarias para lograr las metas. Además recomienda a los integrantes que presten particular atención a las primeras reuniones y acciones, ya que las primeras impresiones tienen un enorme peso, y en estas sesiones es cuando se identifican los roles e incluso las habilidades de personas que pasarán mucho tiempo juntos.
Es entendido que en esta etapa de conflicto algunos integrantes se retiren o traten de aislarse, pero como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la clave para superar dicha etapa no consiste en eliminar el conflicto o retirarse del equipo, sino en generar un mecanismo para administrarlo, ya que muchas veces suprimir o ignorar el conflicto crea amargura y resentimiento que perdurará, incluso después de la disolución del equipo.
Al explorar las diferentes posibilidades para administrar el conflicto, es cuando inicia la tercer etapa en el desarrollo de equipos llamada normalización, donde se comparte información, se aceptan diferentes opciones y se hacen esfuerzos positivos para tomar decisiones que puedan requerir una negociación al establecimiento de las reglas mediante las cuales operará. Además, como West (2003) lo menciona, se debe asegurar que todos los individuos entiendan su rol y la la importancia de su colaboración dentro del equipo, ya que si una persona no considera que sus actividades contribuyan al logro las metas del grupo, es más probable que se produzca la holgazanería. Además, como lo indica Katzenbach (2000), aunque no existe una receta que garantice el desempeño de un equipo, pero se han observado que en la mayoría de los equipos exitosos, el definir las prioridades, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo, así como establecer reglas de comportamiento claras, son algunas de las actividades que se realizan.
Y a partir de aquí, se iniciará la etapa de desempeño, es decir, donde el equipo es productivo: muestra con cuanta efectividad y eficiencia es capaz de obtener resultados, ya que se ha aprendido en qué momento deben trabajar en forma independiente y cuándo deben brindarse ayuda mutua (Hellriegel & Slocum, 2009). En esta etapa se definen las metas y se asignan las tareas que cada integrante del equipo debe desarrollar, además, se debe cuestionar al grupo regularmente aportando hechos nuevos e información para tomar decisiones que permitan al grupo y al individuo autorregularse (Katzenbach, 2000). Otro de las recomendaciones para esta etapa es explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.
Por último, en la etapa de conclusión donde se terminan las relaciones laborales y los miembros del equipo se desligan del mismo. En esta etapa se esperaría que se hayan sorteado todos factores del contexto que afectan el desempeño del equipo (tecnología, condiciones físicas, prácticas administrativas, y recompensas y castigos) y se hayan cumplido todas las metas establecidas para el equipo, aunque es de entenderse que no siempre será así.
No existe una fórmula mágica que asegure que el trabajo en equipo permita generar una sinergia y evite el caos inherente a todo sistema blando; solamente se puede llevar a la práctica los consejos y recomendaciones aquí planteadas. No obstante, lo que si es importante que todas las personas procuren aprender de las experiencias que se derivan de estos trabajos, independientemente si se continua trabajando en los mismos equipos o no.
Ingresar en un círculo de automejora continua, por convicción y no por obligación, es lo único que permitirá generar desempeños superiores. Y esa convicción sólo podrá generarse cuando la persona vea asociado o alineado el objetivo del equipo de trabajo, con el cumplimiento o atención de sus propias necesidades.
Referencias
Arellano, A., & Carballo, B. (2011). Desarrollo de proyectos como estrategia para el logro de las competencias profesionales del Ingeniero Industrial y de Sistemas. En R. I. Pizá, Y. Moreno, & G. Marisela, Desempeño profesional para el seguimiento de competencias(págs. 45-55). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.
Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Katzenbach, J. R. (2000). El trabajo en equipo. Ventajas y dificultades. España: Granica.
King, P. W. (2009). Climbing Maslow's pyramid. Choosing your own path through life. Leicester: Troubador Publising Ltd.
MAPCAL. (1998). Gestión eficaz del trabajo en equipo(ISBN: 8479783729 ed.). Madrid: Díaz de Santos.
Vértice. (2008). Coordinación de equipos de trabajo.España: Publicaciones Vertice S.L.
West, M. A. (2003). El trabajo eficaz en equipo.España: Paidós Plural.
