Autor: Edgar Eliud Lara Espino
Correo electrónico: edgarlaraespino@gmail.com
Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México. Ingeniero Industrial y de Sistemas; estudiante de la Maestría en Gestión Organizacional, PNPC.
La
calidad en sí no tiene un punto de partida, ya que desde tiempos inmemorables
dada la necesidad por satisfacer necesidades, la humanidad se veía obligada en
cumplir con las características requeridas para el uso deseado de algún objeto. Por lo tanto resulta interesante abordar dicha
temática analizando la importancia que hoy en día representa para las
organizaciones, y lo relevante que es para la sociedad la creación de normas y
la implementación de certificados en las empresas.
Se tienen algunos hechos históricos en
los que la calidad ha sido requerida, como en la construcción de las pirámides
de Egipto, donde era tanta la perfección de la piedra cortada que ensamblaba
con otras hasta formar una compleja estructura piramidal. Ya a mediados del
siglo XX Taylor y Ford explotan aún más el término donde verificaban que el
producto fuese capaz de desempeñarse según lo planeado por el diseñador satisfaciendo
así, los requisitos de los clientes. Cerca de 1920 Walter Shewart propone el
control de la variación de características medibles, dando paso a la primer
revolución de la calidad en Estados Unidos durante la segunda guerra mundial (Cruz-Medina,
López-Díaz, y Ruíz-Cárdenas, 2017).
La globalización y el consumismo así
como los lujos que ha exigido la población, son el reto que las compañías deben
afrontar en la actualidad, lo cual las obliga en hacerse de sistemas que
permitan satisfacer necesidades mejorando continuamente para siempre adaptarse
a los cambios impredecibles.
Situándonos en décadas previas al
inicio del siglo XXI se contó con
estadísticas positivas, pero a la vez un tanto abrumadoras; la expectativa de
vida había aumentado, dando como resultado nuevas necesidades y demandas de
esparcimiento. De igual forma incrementó el cuidado y la atención e la salud.
Los cambios estructurales cambiaron el modo en que las personas vivían (Lara, 2002).
México contaba con 55% de la población ocupada en el sector de servicios, y por
este motivo la gestión de servicios se hacía merecedora de una atención un
tanto más significante, con la finalidad de mejorar la calidad y la
productividad en organizaciones pertenecientes al sector en cuestión. La
competencia al irse haciendo cada vez intensa y las exigentes demandas por
mejor calidad por parte de los consumidores, han dado lugar a problemas y retos
a empresas de servicios que compañías manufactureras de igual forma tuvieron
que afrontar en su momento.
La calidad del servicio se puede
mejorar mediante el compromiso total de la organización, y obviamente sin un
compromiso por los altos niveles de la organización con la calidad, nada se
podrá esperar por el personal de niveles más bajos. Por lo tanto, las organizaciones
deben establecer normas específicas de servicio que sean transmitidas a su
personal para su cumplimiento. Ahora bien, para este tipo de empresas, en pro
de la calidad, primero deber convencer a su personal ya que este último es el
vínculo crítico de relación con el usuario del servicio (Lara, 2002).
La calidad se vuelve algo subjetivo
al poner sobre todo las necesidades que deben ser satisfechas; cada cliente
juzgará si un determinado producto o servicio satisface en un cierto grado sus
necesidades. No hay una definición concreta, sin embargo Zamora (2015) la define como “el grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos del cliente”.
Montaudon (2010) argumenta que las definiciones de calidad dependen del contexto
particular en que se aplique, así como del contexto textual y social, por lo
tanto las definiciones de calidad operan en diferentes ocasiones con reglas
distintas; la nocion de este concepto ha sido utilizada a lo largo de la
historia como un “estructurante”, como un esquema de clasificación y
lineamientos de forma para determinar lo que está bien y lo que no es
aceptable.
Aun cuando
no se pueda tomar una definición clara, Montaudon (2010) reconoce que el
movimiento de la calidad, la noción y sus aplicaiciones permiten establecer un
orden.
Relación
PMC y la Gestión
Gestionar
es Planear, Monitorear y Controlar. Según Murray la gestión es llevar a cabo
actividades que permitan cumplir un objetivo cualquiera, implica el diseño, la
implementación y el control de todos los procesos, tanto productivos como
administrativos. Además busca mejorar la competitividad y la productividad de
una organización (como se citó en Carballo y otros, 2018). El proceso de
planeación, monitoreo y control son esenciales para que la gestión tenga lugar.
Dicho de otro modo, a partir de que cada uno de los procesos mencionados anteriormente
se haya ejecutado, se tendrán como resultado las actividades necesarias que
dinámicamente permitirán el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Cabe mencionar que la derivación de
un tipo de proceso en actividades es crítica, ya que estas mismas son
necesarias para cumplir con los objetivos planteados, y tendrán lugar solamente
si se dominan bien los procesos en cuestión así como la buena distribución
entre las capacidades de los altos mandos.
Sin la ejecución de estos procesos
no hay gestión, como consecuencia no se conduciría a la organización hacia su objetivo,
y no se sacaría el mejor provecho a los recursos disponibles.
Debemos recordar como Taylor le daba
tanta importancia a estos procesos, que decía que la empresa debía estar
organizada por personas de tal modo que un grupo se dedicase solamente al
planeamiento, otro grupo específicamente
para el monitoreo y un último para efectos de control.
Ahora bien, Carballo-Mendívil y
otros (2018) resaltan que un sistema de gestión idealizado debe iniciar con la
fase de Planear,
en la que se define todo lo necesario en cuanto a propuestas de proyectos y los
planes necesarios para la implementación de estos. Una siguiente fase será la
del Hacer, en la que se desarrollan las operaciones con el objeto de
generar valor en la organización. Consecuentemente vendrá la fase de Verificar,
en la que se identifican situaciones no deseadas y se
analizan otros hechos que hayan puesto en riesgo el logro de los objetivos
planteados al inicio del arranque del sistema. Con lo en las fases previas
implementadas, se presta la posibilidad de establecer medidas de control para
analizar situaciones indeseadas y establecer medidas de atención inmediatas.
La necesidad de impactar en la
competitividad de una organización es lo
que liga al acto de gestionar con los modelos de referencia de la calidad. Priede (2012)
reporta a Michael Porter y a Klaus Schwab como gurús de la competitividad,
definiendola como el arreglo de instituciones, políticas y factores que
determinan el nivel de productividad de una nación; a mayor economía
competitiva, mayores los ingresos para los ciudadanos.
Relación PMC y Modelo ISO
La empresa contemporánea no sólo
busca la eficiencia de sus procesos, sino la eficacia de su gestión (González y
González, 2008). Por lo tanto es de gran utilidad que una organización
se evalúe de forma constante a través de instrumentos que permitan a la organización
conocer su nivel de madurez en relación a las buenas prácticas que las normas
internacionales proporcionan, para que así se desenvuelvan maximizando la
eficiencia y logrando la prosperidad para las partes interesadas.
Si bien existen distintos Sistemas
de Gestión de la Calidad, una definición general puede ser como lo plantea Zamora (2015):
“es un conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por
las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma en la búsqueda
de la satisfacción de sus clientes”. Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC)
basado en la norma ISO 9001, proporciona una base sólida para la construcción
de un programa de Gestión Total de la Calidad (TQM por sus siglas en inglés),
siendo este estándar el primer gran paso para implementar un programa TQM, facilitando el camino hacia la
mejora continua (Cruz-Medina y otros 2017).
Las normas
ISO 9001 es un conjunto de
recomendaciones o reglas que incorpora el ciclo de Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar (PHVA), así como la gestión basada en riesgos (Benzaquen & Pérez, 2016). Mentras que Bhuiyan
y Alam citados por Martínez y Martínez (2008) mencionan que esta familia de
normas en el mercado europeo son un requerimiento básico para operar en el
mercado, siendo alrededor de la mitad de certificados emitidos para esta parte
del mundo. De hecho, la Unión Europea y gobiernos comunitarios han reforzado la
situación, dando preferencia al momento de elegir proveedores fijándose en
empresas certificadas bajo esta familia de normas. No es de extrañarse que
China sea el país con mayor número de certificados en el mundo, y entre las
posibles causas pueden ser a que la mayoría de sus productos son exportados,
siendo una gran parte de ellos hacia Europa.
Las normas para
sistemas de gestión ISO, proporcionan un modelo
a seguir para establecer y operar un sistema de gestión, construido en
consenso internacional, y proporcionando como ventaja la experiencia mundial en
gestión y buenas prácticas. De hecho
Priede (2012) específicamente a las norma ISO 9001 le reconoce que es el
sistema de gestión de la calidad con mayor popularidad, ya que tan solo en el
año 2010 se contaba con mas de un millón de compañías certificadas con la norma
ISO 9001. Esta norma prueba a terceros que que la empresa sigue procedimientos
genéricos, y que ha implantado una serie de guías documentadas en relación ala
gestión y aseguramiento de la calidad (Martínez
y Martínez, 2008).
La relación
mas concreta del Trinomio de la Planeación, Monitoreo y Control con un SGC,
viene dada por la facilidad y objetividad así como la semejanza con el modelo
PHVA de Edwards Deming.
Un SGC para Zamora (2015)
pasa por tres etapas fundamentales que son: 1) la empresa carga el sistema (la
parte mas dificil ya que el personal puede esperar un sobresueldo por realizar
las cosas de otro modo); 2) los empleados ya hacen uso de la documentación
pertinente y 3) la empresa se convierte en sistema, con excelente planeación y
ejecución.
Los gerentes una vez con la noción y
el entendimiento de los beneficios que pueden obtener tras la implementación de un SGC (ISO
9001 o EFQM), pueden suponer el avance hacia la mejora continua alcanzando
mayor eficiencia en procesos y así incrementar las posibilidades de éxito. Las
empresas al implantar un SGC, conocen a mayor profundidad los procedimientos y
fijan de mejor manera las responsabilidades dentro del sistema, proporcionando
más seguridad impactando en la atención que se le da a los clientes, en el
servicio prestado y en el ahorro en los costos. De igual forma mejora la
calidad del servicio interno, impactando de igual forma en la satisfacción de
clientes externos y así, en el desempeño de la organización completa (García, Fraiz,
& Del Río, 2013). Por otro lado otro beneficio que es la reducción
de costos se obtiene a través de procesos controlados, mejor documentación de
procesos y la conciencia de los empleados respecto a la calidad, etc. (Priede, 2012).
Aunado a los
beneficios antes comentados, por citar un caso de estudio, una compañía
dedicada a a producción y comercialización, mediante un cuidadoso análisis
preliminar y la adaptación de las herramientas y exigencias de la norma para su
caso en particular resultaron en la mejora de tiempo de respuesta y nivel de
servicio para sus clientes. Posterior a esto, el nivel de producciónn aumentó
considerablemente (Herrera, 2012). Esto es un ejemplo la minuciosidad con que
se relacionó el contexto real con el abordaje de la norma ISO 9001, ydebe destacarse la simplicidad y efectividad del
modo con que se generaron los resultados para futuros casos de estudio. De
hecho Herrera (2012) reconoce que el análisis preliminar de la situación y
contexto de la empresa, así como de su mercado, son elementos clave para una
implementación correcta de la norma ISO 9001.
Hernández
(2009) citando a Peter Senge destaca cinco disciplinas para que una
organización cuente con capacidad de aprendizaje y creatividad. Estas son 1)
pensamiento sistémico, 2) dominio personal, 3) modelos mentales, 4) construcción
de una visión compartida, 5) aprendizaje en equipo. Hernández (2009) menciona
que la disciplina que merece mayor énfasis es la de pensamiento sistémico ya
que así, logrará una organización ser mas inteligente. Ahora bien si
complementamos una norma ISO 9001 con disciplinas específicas como las comentadas
con anterioridad permitirá no solo evaluar, sino la madurez de los empleados y
la toma de conciencia por cada integrante de la organización.
Elementos
críticos ISO 9001:2015
Para Cruz-Medina y otros (2017) las
normas ISO 9000 impactan en el mejoramiento continuo de las organizaciones
optimizado los productos ofrecidos al consumidor final. Esta familia de normas
trata diversos aspectos de la gestión de la calidad, orienta y proporciona
herramientas para empresas y organizaciones que deseen asegurarse de que sus
productos y servicios cumplen consistentemente con los requerimientos del
cliente, y que además, la calidad se mejora constantemente. Se compone por la
norma ISO 9004, ISO 19011 y la ISO 9001, siendo esta última el objeto del
presente ensayo.
En la nueva versión 2015 a grandes
rasgos Alzate-Ibañez (2017) considera la
información de entrada no solo a los requisitos del cliente, sino la
comprensión de la organización y su contexto, así como las necesidades y
expectativas de las partes interesadas.
En la Tabla 1 se presenta una descripción general de los requisitos
de la norma ISO 9001 versión 2015, mismos que permiten implementar y mantener
el SGC de cualquier organización.
NUMERAL
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DESCRIPCIÓN
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4)
Contexto de la organización:
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La organización determina cuestiones internas y
externas, las partes interesadas y los requisitos de estas, así como el alcance
del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
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5)
Liderazgo:
|
En este apartado la organización debe mostrar
respeto y compromiso hacia el SGC, impulsando y comprendiendo el enfoque al
cliente; estableciendo y comunicando la política de calidad, definiendo
roles, responsabilidades y autoridades en la organización.
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6)
Planificación:
|
Se describen requisitos a cumplir en cuanto a la
definición de las acciones para abordar riesgos y oportunidades, los
objetivos de la calidad y la planeación para lograrlos así como la
planificación de los cambios.
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7)
Apoyo:
|
Presenta los criterios para que la organización
determine y proporcione los recursos necesarios para el establecimiento,
implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC. Estos recursos son
personas, infraestructura, ambiente para la operación de los procesos.
Además, incluye el aseguramiento de la competencia, la toma de conciencia, la
comunicación y la creación y control de información documentada.
|
8)
Operación:
|
Este apartado hace énfasis en las acciones para
planificar, implementar y controlar los procesos para la provisión de
productos y servicios, a través de la planificación y control operacional, de
la comunicación, determinación y revisión de los requisitos para los
productos y servicios, diseño y desarrollo de productos y servicios, control
de procesos, productos y servicios suministrados por terceros, producción y
provisión del servicio, liberación de productos y servicios y el control de
salidas no conformes.
|
9)
Evaluación del desempeño:
|
Aquí se incluyen criterios para dar seguimiento,
medición, análisis y evaluación al SGC, a sus procesos, productos y
servicios, de igual forma hace medición a una auditoria interna y de revisión
por la dirección.
|
10)
Mejora:
|
Busca que la organización determine y seleccione
las oportunidades de mejora e implemente cualquier acción necesaria para
cumplir los requisitos del cliente y
aumentar la satisfacción de este, por medio de acciones de corrección y de identificación
de No conformidades y acciones correctivas, así como la mejora continua de la
conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad.
|
Adaptado de Cruz-Medina, López-Díaz, & Ruíz-Cárdenas (2017).
"Sistema de gestión iso 9001-2015: técnicas y herramientas de ingeniería
de calidad para su implementación".
A continuación
se presentan los cambios realizados según Lizarzaburu (2016) en esta nueva
versión 2015 comenzando por el enfoque basado en riesgos, suponiendo el diseño
preventivo pidiendo a las organizaciones que identifiquen el contexto donde
operan y localicen los riesgos y las oportunidades que deben tratarse. En
cuanto al cambio del cliente a las partes interesadas, además de comprender las
necesidades de los clientes, la ISO 9001:2015 requiere comprender las necesidades
y expectativas de todas las partes interesadas. Ahora bien el enfoque a
procesos en versiones previas venía como recomendación, siendo ahora una
exigencia; un requerimiento de la organización.
En
cuanto a la información documentada, todo documento, registro, proceso
documentado, etc. será reemplazado por el término genérico “información
documentada”. De la misma forma, el término “pruducto” será sustituido por el
término de “bienes y servicios”. Mientras que en relación a la gestión del
conocimiento Bustinza citado por Lizarzaburu (2016) se le reconoce como un
activo intangible.
En
relación a los principios de gestión de calidad, se han reducido de ocho a
siete mencionados a continuacion: Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participación
del Personal, Enfoque Basado en Procesos, Mejora, Toma de Decisiones Basada en
Evidencia y Gestión de las Relaciones.
Recapitulando
la nueva versión presta más atención a los procesos, productos y servicios,
además se otorga mayor importancia a la gestión del conocimiento como un activo
intangible pero valioso de acuerdo a (Lizarzaburu,
2016).
Mecanismos de evaluación y
análisis para la mejora continua
En una fase de inicio en la
introducción de un SGC la organización puede utilizar herramientas sencillas,
que no requieren de un conocimiento técnico elevado, herramientas de propósito
general. Suelen ser herramientas que dan buenos resultaos para analizar y
generar propuestas de mejora (Heras, Marimon, y
Casadesús, 2009). El mismo autor, detecta dos agrupaciones de herramientas de
calidad acordes al modelo ISO 9001 y el modelo EFQM. Por un lado herramientas
duras, por que requieren de conocimientos técnicos previos para su aplicación y
focalizar su utilización en tareas u objetivos concretos, ahora bien por otro
lado se tienen herramientas “blandas” o de propósito general, con requisitos
previos menores pero que si necesitan de un común conocimiento de las personas
para la generación de ideas.
Heras,
Marimon, y Casadesús (2009), constatan que el uso de herramientas y metodologías
como seis sigma, control estadístico de procesos y AMFE, entre otros, están
relacionados positvamente con la mejora en la competitividad de la empresa.
La Mejora Continua de Procesos según
Harrington citado por Suárez-Barraza y otros (2008)
“es una metodología sistemática desarrollada para ayudar a una organización a
tener avances significativos en la manera que operan sus procesos”. Dicha metodología
no cuenta con elementos fijos, ya que puede consistir en el uso de ciertas
herramientas necesarias dependiendo del contexto y el área que se desee
mejorar.
A grandes rasgos Carballo-Mendívil y
otros (2018) describen la herramienta Kaizen como un sistema de mejora continua
enfocado en la estandarización de procesos y eliminación de desperdicios en pro
de la productividad. Esta herramienta incluye a su vez el ciclo PHVA, técnicas
Justo a Tiempo, sistemas Kanban, Poka Yoke, de Mantenimiento Productivo Total,
SMED, entre otros.
Por otro lado, los autores hacen
mención de las cinco eses (5S’s) como una técnica para la mejora de las
condiciones del trabajo a través de una excelente organización, orden y
limpieza en el puesto de trabajo. Es la
más fácil y en teoría se debería empezar por esta técnica para facilitar
cualquier mejora. Los pasos que componen esta técnica son: 1) separar de lo
innecesario; 2) definir un lugar para cada cosa y colocar cada cosa en su
lugar; 3) mantener la limpieza; 4) estandarizar los procesos en base a
mecanismos de seguimiento y control y 5) generar disciplina.
Otro buen mecanismo de análisis para
la mejora es el Value Stream Map que permite
mapear el flujo de valor de un proceso determinado. En este se establece la
gran parte del valor que un cliente aprecia de la empresa, y de este modo la
empresa puede asegurarse de la entrega del producto final tendrá lugar.Por otro
lado, se tiene la herramienta Hoshin Kanri que según Rodríguez-Balo citado por
Carballo-Mendívil y otros (2018) facilita la identificación de objetivos críticos, la evaluación de restricciones, el establecimiento
de mediciones de desempeño y el desarrollo de planes de implementación en un
sistema de gestión diseñado.
El modelo EFQM es un marco de referencia utilizado por los
directivos de empresas dada la utilidad para apegarse a la mejora continua,
además el modelo permite la autoevaluación y planificación de la mejora
continua (García, Fraiz, & Del Río, 2013).
El modelo de autoevaluación EFQM por ejemplo permite
conseguir los siguientes beneficios: determinación de fortalezas y debilidades
de la empresa y un indicador para la medición del progreso de la compañía,
creación de conciencia entre los integrantes sobre su papel en la mejora
continua de la organización,
comunicación sencilla y criterios no ambiguos para efectos de mejora, y
en caso de obtener el premio, la empresa obtendría cierto conocimiento (García, Fraiz, & Del Río, 2013).
Cabe
resaltar que las herramientas o modelos presentados no son los únicos, y que
cualquier técnica por simple que sea será bienvenida siempre y cuando de lugar
a la mejora dentro de la organización. Ahora bien, es importante no pasar por
alto el uso de técnicas sin un objeto, sin seguir un modelo y sin buscar la
certificación por organismos especializados en el tema. Ya que el conformismo y
la mediocridad de algunos directivos de las organizaciones comúnmente se
observa cuando sus ventas son “buenas” y el nicho de mercado en que se
desenvuelven les da lo suficiente para subsistir sin la necesidad de siquiera
hacer el intento por ser mas competitivos en su giro.
Es de gran
utilidad comprender que una simple persona ya cuenta con las características de
un sistema y debe cumplir con clientes y con ciertos proveedores. Por lo tanto
el uso de técnicas de medición y herramientas no son exclusivas de una empresa
u organización, y cualquier persona o grupo de personas puede adaptar dichas
herramientas acorde a sus necesidades, metas y objetivos. La mayoría de los
problemas vienen por la falta de conciencia de los individuos, que al no querer
comprender su posición en el sistema social, se aislan, evadiendo normas y
reglas que le pueden abrir la puerta al éxito, bienestar y prosperidad en la
sociedad.
En conclusión la utilidad de un sistema de gestión radica en
que permiten gestionar de manera adecuada un servicio y brinda la confianza de
que los procesos generarán los resultados esperados.
Hoy en día una certificación por parte de un organismo
como lo es la ISO debido a su alto costo oscilando cerca de 5, 000 dólares, las
pequeñas empresas optan por seguir desempeñando sus procesos de forma empírica,
sin el interés por al menos documentar sus procesos. Afortunadamente las
instituciones universitarias hacen el intento por apoyar a las micro y pequeñas
empresas mediante vinculaciones de carácter científico, donde se proporciona
conocimientos actuales a cambio de participación en estudios de la academia;
permitiendo así el desarrollo de las comunidades y el avance de la ciencia de
la institución universitaria, tal es el caso del Instituto Tecnológico de
Sonora en Ciudad Obregón, Sonora.
Antes de intentar
implementar un modelo, es recomendable que la organización cuente con la noción
de la capacidad instalada primeramente, ya que de aquí se derivarán las
restricciones que podrán afectar el flujo de la satisfacción de los clientes y
por ende el abordaje de un modelo de gestión de la calidad. Martínez y Martínez (2008) mediante estudios
analizados encontró que la motivación para implementar certificaciones ISO 9000
principalmente son por razones externas; presiones de clientes o intentar utilizarla
como elemento publicitario. Por razones como estas Herrera (2012) hace un énfasis especial en que debe
evitarse el implementar el sistema ISO 9001 únicamente con fines de marketing o
posicionamiento de la imagen frente al mercado.
Malaver,
Cardona, y Rivera (2010) resaltan que la inversión en calidad no garantiza los
resultados si se busca una mejora en el desempeño en innovación por lo tanto es
importante que las organizaciones esten conscientes de como invertir su dinero
y que deben esperar de una certificación.
No debe
certificarse uno nomas por que sí, debe haber una visión y misión sólidas, una
planeación adecuada vaya, para que ante los resultados obtenidos después de una
certificación no quede nada que desear y que los directivos de la organización
queden contentos y satisfechos.
Aunado a lo
anterior, Martínez y Martínez (2008) consideran que la normativa ISO ya es
considerada como un requisito esencial para permanecer en el mercado, por lo
tanto se tiende a llegar a la confusión, preocupándose meramente por el
certificado y descuidando que la principal razón para obtenerlo es un mejor
sistema para gestionar la calidad.
Por lo
tanto, es cuando modelos similares al EFQM y/o sistemas tales como el de
Gestión de la Calidad Total cobran renombre ya que son implantados por
convencimiento interno y no por presiones externas.
Tanto la
normativa ISO como cualquier otro sistema de gestión de la calidad son aspectos
positivos. Y la posible confusión que se ha comentado, esta relacionada
directamente a la forma en como reaccionan las empresas. Dicha reacción como se
habrá de recordar, se viene dando dada la obligación que tienen por cumplir
reglas para situarse y formar exitósamente parte de una cadena de suministro
mas la suma de tener cumplir con procesos internos de la organización de la
mejor forma posible. Por lo tanto, la recomendación común por Martínez y
Martínez (2008) hacia los empresarios, es aplicar la norma intentando sacar de
ella el máximo rendimiento posible e intentando mejorar con su aplicación los
procesos internos.
La calidad no tiene precio y las
compañías deben ver esta como una útil herramienta estratégica de negocios para
la mejora de productos, servicios y su imagen. Esto facilitará el logro de
metas y la misión de organizaciones exitosas (Priede,
2012).
Las empresas hoy en día deben ser
más competitivas ya que las exigencias cambian cada vez más de manera más
rápida y global (Carballo-Mendívil y otros, 2018). Por lo
tanto para que lo anterior se dé, como primer paso la empresa deberá de hacerse
de un sistema de gestión para generar la información necesaria para tomar
decisiones eficaces y oportunas. Herrera (2012) recomienda el
uso de documentación y registros de manera electrónica, ya que esto permite un
mejor y más rápido acceso a la información relevante en función de la necesidad
que se presente: compilación de estadísticos, revisión de detalles sobre la
ejecución de las tareas, análisis de pertinencia o no decambios en los
procedimientos.
La documentación
electrónica gararantiza que la versión que el personal consulte siempre será la
mas actualizada, evitando así el control
de documentos ya que este paso hoy en día puede darse sistemáticamente.
Nuevamente se destaca, que
gracias a las familias de normas ISO 9000 grandes empresas han podido crearse y
mantenerse a lo largo del tiempo. Entre los principales beneficios reflejados
en las organizaciones como resultado de la adecuación a la ISO 9000 se tiene la
mejora continua de la calidad de los productos y servicios. Motivo por el cual
los altos mandos deben y pueden confiar en este tipo de certificaciones para
asegurar el éxito de sus procesos y la relación exitosa de la organización con
las partes interesadas.
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