El tema de liderazgo siempre será de interés para todo administrador de sistemas de actividad humana, ya que es un rasgo básico que debe desarrollar la persona para lograr no sólo la eficiencia, sino la eficacia de dicho sistema. Y aunque líder no es un sinónimo de administrador, es importante que los administradores conozcan algunos modelos tradicionales que explican esta cualidad, así como las tendencias que se presentan actualmente.
Así pues, en este ensayo se pretenden responder las siguientes preguntas: ¿Qué significa liderazgo y ser líderes? Administradores vs. Líderes, ¿sinónimos o complementos? ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo identificar un líder: cuáles son sus cualidades o características? ¿Un líder puede aplicar distintos tipos de estilos de liderazgo? ¿Cuáles son los típicos estilos de liderazgo? ¿Cuál es el tipo de líderes que requieren la actual sociedad del conocimiento?
Se pueden dar distintas definiciones a la palabra liderazgo, pero la esencia de todas ellas es la misma: la superioridad. Oficialmente, la Real Academia Española (RAE), en su vigésima segunda edición, define al liderazgo como la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito; y un líder es la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
Sin embargo, autores como Hellriegel & Slocum (2009) indican que el liderazgo no sólo es la situación resultante, sino que es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el poder de influir en otras personas. Es decir, el liderazgo es el conjunto de acciones que realiza una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente, que no hubiera sucedido si dicha persona no estuviera allí.
Y aunque la REA indica que el líder es reconocido como el jefe, no se debe confundir a este con la persona que ocupa una posición jerárquica alta en el organigrama empresarial (el cual debe administrar un área, proceso o parte de un sistema organizacional, es decir, es un administrador que dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultados), sino que debe entenderse que es posible encontrarse líderes en todos los niveles organizacionales, y que en conjunto permitirán el éxito en el logro de los resultados de dicha organización, ya que ser líder significa dar menos órdenes y ejercer menos control, y promover más el cambio de mentalidad de la gente para que contribuya en dichos resultados.
Ambos (líderes y administradores), ejercer distintos tipos de poder para influir en sus seguidores; los seguidores hacen algo porque: 1) el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligación de acatarlo (poder legítimo); 2) desean obtener los premios en que el líder Influye (poder de premiación); 3) desean evitar los castigos que el líder controla (poder coercitivo); 4) admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación (poder referente); y 5) creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema (poder de la experiencia).
El liderazgo puede ser aprendido pero no enseñado Hellriegel & Slocum (2009), y ese aprendizaje se dará a través de las experiencias vividas. Todo individuo que haya tenido la necesidad de ejercer autoridad sobre otra persona (un profesor, un entrenador, una madre, un jefe, entre otros), es posible que haya desarrollado ciertos rasgos, en menor o mayor medida, que le permiten influir en esas personas que estarán dispuestas a hacer cualquier cosa por él. Para Hunter (2010), estos rasgos o características son las siguientes: es honrado (digno de confianza), ejemplar, está pendiente de los demás, se compromete, es atento, exige responsabilidad, trata a la gente con respeto, la anima, tiene una actitud positiva y entusiasta, y aprecia a la gente.
Por lo anterior, de acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), los teóricos que han estudiado este tema, han diseñado modelos que se usan para predecir la eficacia del liderazgo, tales como los modelos de rasgos y el modelo conductual, los cuales expresan características que se aplican a la mayoría de los líderes o de las situaciones de liderazgo. El primero expresa que la mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia superior a la de los subordinados; son emocionalmente maduros y tienen muchos intereses; están orientados a resultados; y son íntegros. Sin embargo, este modelo falla al no explicar por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. Por su parte, el segundo modelo recalca las acciones o conductas de los líderes en lugar de sus rasgos personales: la consideración o grado de confianza, comunicación, respeto y el aprecio, entre líderes y subordinados; así como la estructura de inicio o grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas. No obstante, este modelo conductual tiende a pasar por alto la situación en que el líder opera, es decir, la situación en que suceden las relaciones.
Esta omisión es el punto central de otros dos modelos con enfoque en contingencias o situacionales, los cuales conceden gran importancia a las diversas situaciones, factores o contingencias que se les presentan a los líderes y forman sus estilos de liderazgo. Defienden que un líder debe ser lo suficientemente inteligente para saber cuál estilo de liderazgo utilizar con cada persona. Y mientras los estilos de liderazgo se ubican en un continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (las personas toman la decisión), ambos modelos presentan diferentes tipos de liderazgo.
Por un lado, el modelo de Hersey y Blanchard expone cuatro tipos: 1) explicativo (dar instrucciones y supervisar), 2) de convencimiento (convencer a la persona que tiene la capacidad de realizar la tarea); 3) participativo (estimular o respaldar habilidades de la persona); y 4) de delegación (dar autoridad a las personas para tomar decisiones). Por su parte, el modelo de Vroom-Jago indica que pueden ser cinco los estilos: 1) de decisión (el líder toma la decisión y la anuncia); 2) de consulta individual (presenta el problema a cada individuo, para recibir sus ideas y sugerencias y después toma la decisión); 3) de consulta a su equipo (presenta el problema al equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión); 4) de facilitador (define el problema y los límites para tomar la decisión, y no trata de influir en el equipo para que “adopte” su solución); 5) de delegación (permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites establecidos, sólo aporta los recursos y estímulos necesarios).
Sin embargo, ambos modelos sostienen que los líderes deben elegir el estilo más adecuado para obtener resultados con las personas que trabaja. Por ejemplo: si estas personas no están listas para realizar una tarea, sería conveniente ejercer un estilo explicativo en vez de uno de delegación, o si la persona es autónoma e independiente, sería conveniente darle autoridad para realizar las actividades en vez de tomar decisiones por ella.
Así pues, conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más participativo y menos directivo. Y no sólo eso, sino que además, en la actualidad se deben considerar otros las perspectivas contemporáneas del liderazgo transaccional, carismático y transformacional. Por un lado, un líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores mediante prácticas basadas en premios, mientras que un líder carismático lo hace formando en ellos un fuerte compromiso emocional, con una visión y conjunto de valores compartidos, lo que ocasiona que confíen en su líder y se inspiren en él.
Por su parte, un líder transformacional anticipa tendencias futuras, inspira a sus seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrolla a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construye una organización que aprende, la cual es puesta a prueba y premiada. Acorde con ello, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.
Un líder está orientado al futuro, ya que busca influir en la gente para que se mueva desde una situación inicial (realidad) hasta una deseada (idoneidad). Sin embargo, lo que se ha explicado respecto a liderazgo no va a ser de utilidad práctica, hasta que la persona que tenga autoridad sobre un grupo caracterice a dicho grupo y su propio estilo de liderazgo, e intente aplicar los conceptos desarrollados en los modelos aquí presentados.
Lo que si debe aclararse es que no toda persona que tenga autoridad sobre otra, puede ser un buen líder, ya que en ciertas ocasiones, no importa lo que haga el líder, los empleados podrán estar o no satisfechos con su trabajo, alcanzarán o no sus metas y/o se desempeñarán bien o en forma deficiente. Mucho dependerá de las mismas personas que son lideradas, si están comprometidas al cambio que se espera lograr o si están en una zona de confort de la que se rehúsan a salir. Sin embargo, se considera importante y necesario en una organización, que cuando se seleccione a una persona para estar frente a un grupo, se haga considerando su capacidad innata para influir en las personas.
Referencias
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.
Hunter, J. C. (2010). La Paradoja. Un Relato Sobre la Verdadera Esenciadel Liderazgo. México: Urano.
Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.
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