Preguntas clave que permiten evaluar el ambiente externo de una empresa

La velocidad y la magnitud de los cambios obligan a las organizaciones a realizar un análisis constante de las nuevas condiciones globales y regionales, que les permita identificar los elementos más relevantes y generar mejores estrategias que orienten su acción. Por ello, en este documento se explican cuáles son las preguntas que se deben plantear cuando se realiza un análisis del esta naturaleza.

Thompson, Strickland y Gamble (2012) explican que pensar estratégicamente implica estar al pendiente de los cambios en los factores externos de una organización de tal manera que se puedan responder las siguientes siete preguntas:

1) ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento? Se deben identificar factores como tamaño del mercado y tasa de crecimiento, cantidad y dimensiones de compradores y vendedores, alcance geográfico de la rivalidad competitiva, diferenciación de producto, rapidez de innovación, condiciones de oferta-demanda, integración vertical y economías de escala y efectos de las curvas de aprendizaje. Al realizar lo anterior se podrán definir escenarios y tomar decisiones que permitan aprovechar el potencial de la industria para obtener utilidades atractivas.

2) ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una? De acuerdo a Porter (2002), hay cinco fuerzas que condicionan a cualquier mercado, afectando la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto y juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector determinado, ya que actúan permanentemente en contra de dicha rentabilidad, por lo que se deben identificar y con ello determinar si le conviene mantenerse en ese sector o moverse a otro. Martínez y Milla (2005) explican lo anterior siguiendo la lógica: si se analiza la rivalidad entre las empresas de un sector, se pudiera suponer que cuanto mayor sea ésta más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones. etc.) y la rentabilidad bajará. Por el contrario, si hay una baja rivalidad el sector sería muy rentable, pero si es fácil que nuevos competidores ingresen a dicho sector, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente. Sin embargo, si el sector con baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos participantes, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con la máxima proporción de esta rentabilidad, usando su poder de negociación. Por último, si el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, y las cuatro primeras fuerzas estuvieran totalmente a su favor todavía tendría que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutos (ver en Figura 1 la herramienta de análisis).

Figura 1.Modelo de las cinco fuerzas propuesto por Porter para realizar un análisis competitivo

Fuente: Martínez y Milla (2005)

¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria? Se deben identificar cuáles son los impulsores de cambios en el “macroambiente” (ver Figura 2) y determinar si actúan de manera individual o colectiva para hacer atractivo o no los productos/servicios de la organización, si influyen en la rivalidad de los competidores y si impactan en la rentabilidad. Estos impulsores de cambio pueden ser: tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, creciente globalización, cambios demográficos de los compradores, cambios tecnológicos, avances en las aplicaciones de la red, innovaciones en el producto y su marketing, la entrada o salida de empresas importantes, difusión del conocimiento, mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes, la reducción de incertidumbre y riesgo de negocios, cambios de políticas gubernamentales, influencias regulatorias y evolución de los factores sociales.

Figura 2.Componentes del macroambiente de una compañia

Fuente: Thompson, Strickland y Gamble (2012)

¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien tiene una posición sólida y quién no? Se debe hacer un benchmarking comparativo que permite entender las semejanzas, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes en las posiciones de las empresas rivales en el mercado, de tal manera que se pueda representar su en una matriz de grupos estratégicos como la mostrada en la Figura 3.

Figura 3. Análisis de la posición competitiva (grupos estratégicos). Un ejemplo

Fuente: Thompson, Strickland y Gamble (2012)

¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales? Se debe realizar una exploración delos competidores para anticipar sus acciones y parar contraofensivas (incluso abatirlos), y tomar en cuenta las probables acciones de los competidores al diseñar el mejor curso de acción para la organización.

¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo? Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los elementos de la estrategia, atributos del producto, capacidades competitivas y resultados particulares que se deben tener para sobrevivir y prosperar, los cuales se pueden deducir al responder tres preguntas básicas: 1) ¿Sobre que base eligen los compradores del producto de la industria entre marcas competidoras de los vendedores?, 2) ¿Qué recursos y capacidades competitivas debe tener una compañía para tener éxito en el mercado?, y 3) ¿Qué desventajas es casi seguro que pongan a una compafiia en una situación desventajosa significativa?

¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas? EI último paso en el análisis resume los resultados de las respuestas a las preguntas 1 a 6: si las respuestas revelan que la perspectiva general de utilidades es superior al promedio en esa industria, el ambiente es atractivo; si la perspectiva de utilidades es inferior al promedio, las condiciones son poco atractivas.

Es importante que los administradores se planteen las preguntas correctas y se apoyen de herramientas adecuadas para responderlas, ya que es esencial contar con un diagnóstico claro y profundo de los factores externos que afectan a la organización, ya que esto permitirá formular estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia.

Referencias

Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral. España: Ediciones Diaz de Santos.

Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. España: Alay Ediciones, S.L. (Grupo patria cultural).

Thompson, A. A., Strickland, A., & Gamble, J. E. (2012). Administración estratégica. Teoría y casos (18ta ed.). México: McGraw-Hill.

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Clasificación de tipos de mercado

Para toda organización es imprescindible conocer y entender el mercado al que se dirige para poder ofrecerle los productos o servicios que este demanda. En este documento se presenta una clasificación de mercados explicando sus características, así como algunas sugerencias para identificar clientes estratégicos en dichos mercados.

Desde el punto de vista del marketing, un mercado es un conjunto de consumidores (individuos y organizaciones) que tienen una necesidad, poseen capacidad de compra y están dispuestos a comprar (Casado-Díaz & Sellers-Rubio, 2010).

            No se puede considerar que exista un único mercado, sino que pueden existir muchas clasificaciones según el punto de vista que se contemple,  así pues, las posibilidades de clasificación de los mercados son infinitas debido a la existencia de múltiples criterios en función de los objetivos propuestos.

            Las clasificaciones más frecuentes de los mercados son por tipo de producto (productos o servicios), de cliente (consumidores e industriales), por el ámbito geográfico (local, regional, nacional o internacional) o por la novedad del producto (de primera o segunda mano).

Según Arranz-Sebastián (1998), de todas estas clasificaciones la más operativa y utilizada es la que se obtiene de las dos primeras: del tipo de producto y cliente, aunque al mezclar las cuatro combinaciones sólo es habitual que únicamente se mencionen tres: de consumo, industrial y de servicios.

            No obstante, dentro de esta clasificación primaria se pueden identificar mercados especializados, tales como el comercial y el gubernamental. A continuación en la Tabla 1 se presentan las características de estos cinco tipos de mercado.

Tabla 1. Características de los principales tipos de mercado

Adaptado de: Arranz-Sebastián (1998)

Características	De último consumidor	Industrial	Comercial	De servicios	Gubernamental
Naturaleza del comprador	Individuo o familia	Empresa u organización	Empresa u organización	Individuo/ familia; empresa/ organización	Individuo/ familia; empresa/ organización
Finalidad	Uso personal o familiar	Producción	Reventa o alquiler	Uso personal, familiar o para la industria	Social
Decisión de compra	Individual o compartida	Múltiple	Múltiple	Individual, compartida o múltiple	Múltiple
Frecuencia de compra	Mucha frecuencia	Poca frecuencia	Mucha frecuencia	Mucha o poca frecuencia	Poca frecuencia
Relación fabricante/ consumidor	Poca	Elevada	Elevada	Poca o elevada	Elevada
Producción	Sobre stocks	Sobre pedido	Sobre stocks	Sobre pedido	Sobre pedido
Servicio post-venta	Poca o nula importancia	Mucha importancia	Mucha importancia	Poca o nula importancia	Poca o nula importancia
Estandarización del producto	Mucha	Poca	Mucha	Poca	Mucha
Distribución	Directa	Indirecta	Directa	Directa	Directa
Publicidad	Mucha importancia	Poca importancia	Mucha importancia	Mucha importancia	Poca importancia
Gestión de ventas	Corta	Larga	Corta	Corta	Larga
Demanda	Inestable	Estable	Estable	Inestable	Estable
Profesionalidad del vendedor	No se precisa en exceso	Se precisan vendedores técnicos	No se precisa en exceso	Depende del servicio	No se precisa en exceso

            Como se observa en la Tabla 1, los mercados se pueden clasificar en cinco categorías:

1) De último consumidor:están integrados por personas que adquiere los productos para su uso personal o familiar. La decisión de compra es fácil y rápida, interviniendo mucho más las características subjetivas del producto que las objetivas o técnicas.

2) Industrial:están compuestos por un conjunto de personas físicas o jurídicas que adquieren bienes o servicios para destinarlos a la producción de otros bienes y servicios para el mantenimiento propio del negocio que se trate. En las decisiones de compra de estos productos preponderan las cuestiones objetivas sobre las objetivas.

3) Comercial: Está conformado por individuos, empresas u organizaciones que obtienen utilidades  al revender o alquilar bienes y servicios. En las decisiones de compra de estos productos preponderan las cuestiones objetivas sobre las objetivas.

4) De servicios:son aquellos en lo que se realizan transacciones de bienes de naturaleza intangible para el último consumidor o para empresas y otras organizaciones.

5) Gubernamental:Está formado por las instituciones del gobierno o  del sector público que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones, tales como las organizaciones sobre las que recae la administración de los municipios brindando servicios sociales (drenaje, pavimentación, limpieza, etc.) para mantener la seguridad y otros.  

            Para cada uno de los mercados presentados en la Tabla 1 se puede tener clientes estratégicos o no estratégicos, aunque el cliente estratégico es aquel que puede ayudar decisivamente a desarrollar la marca, tal como lo menciona Bernádez (2008).

            De acuerdo a este autor un cliente estratégico es aquel que valora la misma filosofía corporativa y su modelo de negocio, así como mostrar compatibilidad con la capacidad productiva y de entrega que le ofrece la organización quien debe aplica al 100% los estándares más importantes, ya que dicho cliente da prestigio y posiciona (vender a clientes no estratégicos puede ser fatal para el prestigio y posicionamiento), colaborando de esta manera en el desarrollo de la marca, y en algunos casos hasta financiando la marca.

            Toda organización debería identificar clientes estratégicos para cada estrategia de marca, para lo cual se debe tener en cuenta cinco factores o puntos estratégicos de convergencia o afinidad: 1) Filosofía corporativa, 2) Segmento de mercado al que sirve, 3) Estilos de vida, motivaciones de los clientes de esos clientes (diseño, actividades, valores), 4) Posicionamiento y visibilidad que otorgan en el mercado, y 5) Posibilidad de establecer alianzas, franquicias o apoyo financiero que puede permitir acceder a segmentos de cadena de valor de mayor valor agregado o diferencial.

El mercado es donde van a desarrollarse las acciones de marketing y por esta razón es imprescindible conocer el tipo que corresponde a la organización bajo estudio, independientemente del criterio que se utilice para clasificarlo.

            Asimismo, para toda empresa que tenga interés en posicionar una marca es indispensable identificar a su cliente estratégico, el cual operancomo “arrecifes” que albergan, protegen y promueven a productores especializados de productos y servicios complementarios.

Referencias

Arranz-Sebastián, Y. (1998). Políticas de marketing. España: Ministerio de Educación y Cultura.

Bernádez, M. (2008). Capital intelectual. Creación de valor en la sociedad del conocimiento. Indiana: AuthorHouse.

Casado-Díaz, A. B., & Sellers-Rubio, R. (2010). Introducción al marketing. Teoría y práctica. España: Editorial Club Universitario.

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Más allá de la responsabilidad social corporativa: creando valor compartido

En los negocios, la creación de valor es una idea aceptada y reconocida desde hace algunas décadas, donde se ha considerado que las utilidades se generan con los ingresos recibidos de los clientes menos los costos incurridos al realizar las operaciones de las empresas. Sin embargo, rara vez han abordado los problemas de la sociedad desde la perspectiva del valor y se han limitado a tratarlos como temas perifericos, ya que se cree que estos deben ser tratados por  las organizaciones sociales y las entidades guber namentales, aun cuando las empresas necesitan de una sociedad sana y esta requiere de las corporaciones para desarrollarse. Por ello, en este artículo se explicará el concepto de creación de valor desde un punto de vista interdependiente.

Las empresas exitosas necesidad una sociedad sana del mismo modo que una sociedad sana necesita empresas exitosas. Así pues, la interdependencia que se presenta entre las corporaciones y las comunidades donde estas se insertar no debe ser ignorada por ninguna de ellas.

Una empresa necesita una comunidad exitosa no sólo para crear demanda por sus productos, sino también para brindar beneficios públicos cruciales y un entorno que apoye al negocio. Por su parte, una comunidad necesita empresas exitosas que ofrezcan empleos y oportunidades de creación de riqueza para sus ciudadanos (Porter & Kramer, 2011).

La dependencia mutua que presentan ambas entidades implica que tanto las decisiones empresariales como las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido, que según Porter y Kramer (2011) puede ser definido como las politicas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera.

Como lo menciona Allen (2012) Porter y Kramer han ido más allá que las ideas de Druker sobre el concepto de valor compartido, argumentando a favor de la asociación entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa (RSC), la cual puede representar mucho más que un costo, restricción o gesto caritativo, sino que enfocada de forma estratégica genera oportunidad, innovación y ventaja competitiva para las empresas, a la vez que resuelve problemas sociales.

Sin embargo, Porter y Kramer (2011) también explican que la creacion de valor compartido (CVC) debería reemplazar a la RSC como guía de las inversiones de las empresas en sus comunidades, dado que los programas de RSC se enfocan principalmente en mejorar la reputación de las corporaciones y sólo tienen una conexion limitada con el negocio, haciendo que sean diffciles de justificar y mantener en el largo plazo, mientras que la CVC es parte integral de la rentabilidad y la posicion competitiva de una empresa, como explica la Tabla 1.

Tabla 1. Diferencias entre valor compartido y responsabilidad social corporativa

Adaptado de: Porter y Kramer (2011)

Criterio	Responsabilidad social corporativa (RSC)	Creación de valor compartido (CVC)
Valor	Hacer el bien	Beneficios económicos y sociales en relación a los costos
Filosofía	Ciudadanía, filantropía, sustentabilidad	Creación conjunta de valor entre la empresa y la comunidad
Detonador	Discrecional o en respuesta a la presión externa	Parte integral de las competencias
Relación con el negocio	Ajena a la maximización de utilidades	Parte integral de la maximización de utilidades
Agenda	La agenda es determinada por los reportes hacia afuera y las preferencias personales	La agenda es específica de la empresa y se genera internamente
Impacto en el presupuesto	Impacto limitado por la huella de la empresa y el presupuesto de RSC	Realinea todo el presupuesto de la empresa

Como se observa en la Tabla 1, aunque en ambos casos se da por supuesto el cumplimiento de  leyes y estándares éticos y la reducción del daño causado por las actividades corporativas, el proceso de evolución de la responsabilidad social y la filantropía han evolucionado hacia la CVC, la cual considera que para que un negocio tenga éxito en el largo plazo debe crear valor no sólo para sus accionistas, sino también para la sociedad(Kotler, Hessekiel, & Lee, 2013).

Así pues, la CVC no tiene como preocupación la reputación de la empresa sino que reconecta su éxito de negocios con el progreso social. Y aunque en el mundo de los negocios como en la guerra, vencer es la máximo objetivo, y para la mayoría de las organizaciones la mejor forma de generar valor es triunfando, lo que significa liderazgo, beneficio, crecimiento, rentabilidad y retorno de la inversión u maximixación del beneficio para el accionista, en los últimos tiempos esta maximización ha venido acompañada por la CVC (Roca, 2013).

Los principios de la CVC son similares a lo establecido por Kaufman (2004) en su concepto de planificación mega, quien promueve que los empresarios se hagan la pregunta: ¿si la organización es la solución, cual es el problema que resuelve?  Como lo menciona Porter y Kramer (2011), en los últimos años las compañías han sido vistas cada vez mas como una causa importante de los problemas sociales, ambientales y económicos; se tiene la percepción de que prosperan a costa del resto de la comunidad, teniendo una visión estrecha de la creación de valor al sólo optimizar el desempeño financiero de corto plazo, ignorar las necesidades más importantes de los clientes y las influencias que determinan su éxito en el largo plazo.

Por lo anterior, estos autores indican que el propósito de la corporación debe ser redefinido y procurar la creación de valor compartido, no sólo las utilidades per se, en tres formas clave:.

1) Reconcebir los productos y mercados. El punto de partida para este tipo de CVC está en identificar todas las necesidades, beneficios y males de la sociedad que están o podrían estar asociados con los productos de la empresa. Las necesidades de la sociedad son enormes: salud, mejores viviendas, mejor nutrición, ayuda para la tercera edad, mayor seguridad financiera, menos daño ambiental, entre otros. Y demasiadas empresas perdieron de vista la más básica de las preguntas: ¿es bueno el producto que ofrecemos a los c1ientes o clientes de sus clientes?

Además, al reconcebir los productos los beneficios para la sociedad son aún mayores porque las empresas pueden ser más eficaces que los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro (ONG) en hacer el marketing que motive a los clientes a optar por productos y servicios que creen beneficios para la sociedad, como alimentos más sanos o productos más amigables con el medio ambiente.

Asimismo, respecto a los mercados se deberán buscar oportunidades que emergen al atender a las comunidades y países en desarrollo que todavía no han sido reconocidas como mercados viables como India, China y Brasil, los cuales ofrecen a las empresas la posibilidad de llegar a miles de millones de nuevos c1ientes en la base de la pirámide, que posiblemente  requerirá del rediseño de los productos actuales de la empresa o de métodos diferentes de distribución. Estos requerimientos pueden detonar innovaciones fundamentales que también podrían tener una aplicación en los mercados tradicionales.

2) Redefinir la productividad en la cadena de valor. Las oportunidades de crear valor compartido surgen porque los problemas de la sociedad pueden crear costos económicos en la cadena de valor de una firma. A continuación, se listan algunas de las maneras más importantes en que el pensamiento de valor compartido está transformando la cadena de valor:

Uso de la energía y logística. La utilización de la energía mediante mejor tecnología, reciclaje, cogeneración y otras. Las ideas que se tienen respecto de la tercerización y las ubicaciones también deben ser revisadas.

Uso de recursos.La utilización del agua, las materias primas y los empaques, como también la expansión del reciclaje y la reutilización

Abastecimiento. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden volverse más fuertes, elevar su eficiencia, mejorar su calidad, incrementar sus utilidades, contratar más personas y pagar mejores sueldos y reducir su impacto ambiental.; lo que beneficiará a otras empresas en la comunidad.

Distribución.Los nuevos modelos rentables de distribución pueden reducir drásticamente el uso de papel y plástico.

Productividad de los empleados. La conciencia de los efectos positivos que tienen en la productividad un salario mínimo vital, la seguridad, el bienestar, la capacitación y las oportunidades de desarrollo para los empleados.

Ubicación.Las tendencias llevarán a las empresas a acercar ciertas actividades a su casa matriz y mantener menos lugares importantes de producción. Las empresas más fuertes probablemente serán aquellos que puedan echar raíces más profundas en comunidades importantes.

3) Permitir el desarrollo de clústeres locales. Ninguna empresa es un ente autosuficiente y su éxito se ve afectado por las compañías y la infraestructura de apoyo que las rodean, es decir su  productividad e innovación están altamente influidas por los "clústeres", por lo que deben preocuparse por construirlos para que mejoren la productividad de la compañía a la vez que abordan las brechas o fallas en las condiciones estructurales que lo rodean.  

Un aspecto clave de la construcción de un clúster es la formación de mercados abiertos y transparentes, que puede hacer posible que la empresa asegure un suministro confiable y se den a los proveedores mejores incentivos para la calidad y la eficiencia, a la vez que también pueden mejorar sustancialmente los ingresos y el poder de compra de los ciudadanos locales. El resultado es un ciclo positivo de desarrollo económico y social.

Para apoyar el desarrollo de clústeres en las comunidades donde operan, las empresas necesitan identificar brechas y deficiencias en áreas como la logística, proveedores, canales de distribución, capacitación, organización del mercado e instituciones educacionales. Después, la tarea es enfocarse en las debilidades que representan las principales limitaciones para la productividad y el crecimiento de la propia empresa y distinguir esas áreas donde la empresa está mejor equipada para influir directamente.

La creación de valor compartido será una de las fuerzas más poderosas que impulsara el crecimiento en la economía global. Se convertirá en una parte integral de la estrategia; actualmente ha definido un nuevo conjunto de mejores prácticas que todas las empresas deberían adoptar.

El valor compartido abre muchas necesidades nuevas por satisfacer, nuevos productos para ofrecer, nuevos clientes que atender y nuevas formas de configurar la cadena de valor, productos y servicios nuevos que satisfagan necesidades sociales o que atiendan a mercados ignorados. Y las nuevas configuraciones de la cadena de valor crearan demanda por equipamiento y tecnología que ahorren energía, conserven recursos y ayuden a los empleados.

Pero las empresas serán menos exitosas si intentan abordar por si solas los problemas sociales; los gobiernos y las ONG deberán permitir y reforzar el valor compartido y no trabajar en su contra.

Referencias

Allen, K. (2012). La gran carpa. Voluntariado corporativo de la era global. Barcelona: Editorial Ariel.

Kaufman, R. (2004). Planificación mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. Castelló de la Plana, España: Universidad Jaume I.

Kotler, P., Hessekiel, D., & Lee, N. R. (2013). Lo bueno funciona. Bogotá: Editorial Colombia.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (Enero-Febrero de 2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, 32-49.

Roca, J. (2013). El arte de la guerra hoy. Estrategia milenaria para el triunfo en la empresa. España: Conecta.

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