Para tomar decisiones acertadas en cualquier ámbito de la vida, a nivel individual u organizacional, es necesario basarse en información confiable y válida. Lo cierto es que esta información no siempre está disponible, o simplemente el tomador de dicha decisión la desconoce, no tiene acceso a ella o no sabe cómo interpretarla y utilizarla en su provecho, por lo que es más común que el proceso de toma de decisión se realice de manera empírica y espontánea, basándose únicamente en el conocimiento previo y la experiencia de la persona.
Pero, ¿cómo saber si se están tomando las decisiones adecuadas? ¿Cuáles son las formas de indagación que se pueden utilizar para obtener la información necesaria para ello? En el presente ensayo se presentan tres diferentes procesos: la detección de necesidades, la investigación científica y la evaluación, profundizando en este último con un enfoque orientado a la mejora del desempeño.
Asimismo, se trata de responder las siguientes interrogantes: ¿qué significa evaluar? ¿Para qué sirve una evaluación? y ¿cuáles métodos o modelos de evaluación se han propuesto a través de la historia moderna de la administración? Además, se presentan algunos estudios empíricos de diferentes organizaciones que han aplicado la evaluación como base para la mejora organizacional.
En un mundo que se transforma en función a las decisiones que se toman o no, es imprescindible utilizar herramientas o seguir métodos adecuados a cada situación que permitan generar y utilizar información relevante, confiable y válida para asegurar el logro de los resultados esperados a largo plazo, a través de un proceso de indagación que debería permitir orientarse hacia la mejora continua.
Existen diferentes formas de realizar esta indagación, tal como el proceso de detección de necesidades, la evaluación o la investigación científica (Guerra-López, 2007, págs. 19-22) . En la Tabla 1se presenta una comparación entre tres tipos diferentes de procesos de indagación y sus características fundamentales. Que se compare con otros procesos de evaluación, presentado las características de los mismos en una tabla.
Tabla 1. Tipos de procesos de indagación: características fundamentales
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs. 19-22) .
Criterios
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Detección de Necesidades
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Evaluación
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Investigación Científica
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Objetivo
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Identificar información para la determinación de brechas entre los resultados actuales y los deseados.
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Identificación de información relevante para mejorar objetivos y organizaciones específicas.
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Avance del conocimiento científico o aplicación del mismo a una solución de un problema específico y definido.
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Uso práctico
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Determinar acciones para eliminar las brechas entre lo deseado y lo real.
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Realizada para resolver interrogantes específicos y prácticos que resulten en la mejora del desempeño.
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Conducidas sin un fin práctico en mente o para resolver interrogantes específicos y prácticos.
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Punto de partida
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Información cuantitativa y cualitativa disponible en informes de otras investigaciones.
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Una investigación básica o aplicada previa que arrojó resultados válidos.
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Una detección de necesidades y/u otros hallazgos de investigaciones.
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Función
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Ayudar a crear el futuro, brindando información para definir una visión a largo plazo, las brechas existentes entre resultados actuales y deseados, y las mejores soluciones para eliminar estas brechas y así lograr alcanzar esta visión.
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Ayudar a determinar si se está dirigiendo hacia el futuro establecido en la detección de necesidades, determinando efectividad y eficiencia de soluciones implementadas, así como las causas de las brechas existentes entre resultados esperados y logrados.
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Encontrar, interpretar y actualizar hechos, eventos, comportamientos y teorías.
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Uso de los datos recabados
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Anticipar el retorno a la inversión esperado, para potenciales intervenciones antes de implementarlas, mediante la recolección de información tanto acerca de resultados actuales y potenciales para que los tomadores de decisiones sean capaces de elegir la mejor alternativa.
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Determinar si los resultados actuales coinciden con los esperados de determinada solución que ha sido implementada.
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Consultar con otras fuentes para asegurar la confiabilidad de las suposiciones hechas, y tomas decisiones y acciones basándose en ellas.
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Según Guerra-López (2007, págs. 17,22) , para seleccionar entre los tres mecanismos de indagación mencionados en la Tabla 1, se debe considerar el tipo de decisiones que serán tomadas con la información derivada de ellas. Los dos primeros casos, la detección de necesidades y la evaluación, las decisiones están impulsadas al cierre de brechas detectadas entre lo obtenido y lo deseado respecto a algún programa, intervención o solución implementada, y son desarrolladas por cualquier tipo de organización, mientas que la investigación científica aplicada es generalmente un método descriptivo conducido por instituciones educativas y/o de investigación.
Por ejemplo, si se desea saber qué programas, intervenciones o soluciones implementadas en una organización deberían continuar, ser revisadas o descontinuadas, debería utilizarse una evaluación orientada a la mejora, donde la información que se recabe se compare con los objetivos establecidos; pero si se desea tomar decisiones son respecto a qué resultados se debería lograr y qué tipos de programas, intervenciones y soluciones ayudarían en su logro, entonces debe realizarse una detección de necesidades. Por último, un informe de evaluación puede ser utilizado como insumo para una investigación, influenciar en la pregunta de investigación y en el método para responderla.
Así pues, para esta autora, la evaluación es aquel mecanismo más adecuado para la mejora, ya que permite identificar si se están logrando los resultados esperados al brindar retroalimentación, no sólo del valor o mérito del programa o solución, sino que a partir de este valor se tomen decisiones que conlleven a una mejora del desempeño, no sólo de los programas evaluados, sino de cualquier nivel de la organización donde se desarrolla: productos internos, beneficios organizacionales e impacto externo. (Guerra-López, 2007, págs. 9,12) .
En su esencia, el método de evaluación es simple: se comparan resultados con expectativas, identificando conductores y barreras presentes para lograr el desempeño esperado, y se elaboran planes de acción para cumplir los objetivos organizacionales.
No obstante, a través de los años de la administración moderna se han presentado diferentes métodos y modelos que pueden ser tomados como referencia para realizar una evaluación. En la Tabla 2se presenta un resumen de algunos de los modelos de evaluación más creativos reportados por Guerra-López (2007, págs. 44-55) , conjuntamente con sus enfoques o perspectivas dentro del área de mejora del desempeño, los cuales pueden ser aplicados en contextos diferentes, tal como la mejora del desempeño.
Tabla 2. Modelos de evaluación: una descripción básica
Fuente: Elaboración propia con información de Guerra-López (2007, págs. 44-55) .
Nombre del modelo
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Autor, año de publicación
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Enfoque
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Fortaleza y/o debilidad
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Evaluación Basada en Objetivos (Objective-Based Evaluation)
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Ralph Tyler, 1949
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Describe si se han logrado los objetivos o no, logrando que los resultados informen cómo manejar una nueva estrategia de implementación.
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Una debilidad es que el evaluador puede pasar por alto resultados o beneficios inesperados de la implementación, más allá de las metas originales.
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Cuatro Niveles de Evaluación (Four Levels of Evaluation)
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Donald Kirpatrick, 1959
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Considera cuatro niveles para la capacitación y mejora del desempeño: reacción; aprendizaje; comportamiento y resultados.
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Una de sus características más atractivas para los capacitadores y clientes ha sido su simpleza, aunque esta simpleza acarreó también algunas críticas.
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Evaluación Orientada al Consumidor (Consumer-Oriented Evaluation Approach)
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Scriven, 1967
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Enfocada en cubrir las necesidades de los consumidores/clientes y los ideales de la sociedad, más que en lograr los objetivos de quien implementa un determinado programa.
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Su fortaleza es ser acumulativa, lo que permite decidir si el programa completo representa un avance lo suficientemente significativo como para justificar su gasto.
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Modelo CIPP (Context, Input, Process, Product)
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Daniel Stufflebeam, 1967
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Incorpora elementos para la detección, planificación, implementación, y otras fases relevantes para el éxito del objeto evaluado.
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Va más allá de los modelos de evaluación tradicionales
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Evaluación de Discrepancias (Discrepancy Model of Evaluation)
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Provus, 1971
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Permite la definición de objetivos, recopilación de evidencia de cumplimiento con estándares; identificación de discrepancias entre lo esperado y lo logrado; y determinación de acciones para corregir discrepancias.
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Una fortaleza de este modelo es que se presta fácilmente para un marco de auto-evaluación y un enfoque sistemático para la mejora.
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Evaluación Libre de Metas (Goal-Free Evaluation)
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Scriven, 1974
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El evaluador se mantiene desinformado a propósito, respecto a las metas del programa, y se enfoca en sus efectos sin importar los objetivos que lo generaron.
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Muestra la debilidad de brindar información imparcial de los eventos, aunque su fortaleza está en que encuentra información inesperada, su buena relación costo-eficiencia, su aceptación por los clientes.
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Evaluación Centrada en la Sensibilidad/ Clientes (Responsive/ Client Centered Evaluation Approach)
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Stake, 1975
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Está basada en la concepción de que los evaluadores deben compartir los resultados observados con los esperados, asumiendo que las intenciones cambiarán y requerirán una comunicación continua entre evaluador y stakeholders, con el propósito de descubrir, investigar y solucionar temas importantes.
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Método del Caso Exitoso (Case Succes Method)
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Robert Brinkerhoff, 1981
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Está basada en el hallazgo de casos de éxito extremos, y la falla en utilizar nuevas habilidades y herramientas obtenidas a partir del entrenamiento y otros programas de desempeño, para alcanzar logros organizacionales valiosos.
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Soluciona algunas de las limitaciones encontradas en los modelos previamente mencionados
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Evaluación Enfocada a la Utilización (Utilization-Focused Evaluation Approach)
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Patton, 1997
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Se enfoca en la utilización como un programa hecho para y con usuarios primarios intencionalmente específicos, para usos específicos e intencionales.
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Su fortaleza es que está orientada a las decisiones, es decir, busca que las evaluaciones brinden información para la toma de decisiones.
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Metodología de Retorno de la Inversión (Return on Investmen Methodology, ROI)
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Jack Phillip, 1997
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Comienza con los cuatro niveles previamente mencionados; pero además presenta una metodología elaborada para el cálculo del retorno de la inversión, para las soluciones de capacitación, aislando los efectos del entrenamiento, para poder atribuir costos y beneficios directos al programa de entrenamiento.
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Ha recibido revisiones ambiguas respecto a sus fortalezas y limitaciones inherentes
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Proceso Para Evaluar Impacto (Impact Evaluation Process)
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Ingrid Guerra-López, 2007
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Está basado en un flujo de proceso reiterativo, que permite a los evaluadores y a los stakeholders enfocarse en la alineación entre el objeto evaluado y el impacto de los resultados externos en clientes y la sociedad.
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Es el modelo más formal y recientemente publicado.
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Como se observa en la Tabla 2, son muchos los modelos o enfoques que pueden ser utilizados cuando se realiza un proceso de evaluación, y aunque es posible identificar esfuerzos de evaluación desde la época de las grandes civilizaciones que vivieron antes de Cristo, la formalización de estos modelos aplicados a la administración moderna data desde el término de la segunda guerra mundial con las aportaciones de Ralph Tyler, y han venido evolucionando hasta el tema de la mejora del desempeño, ya que una evaluación que no se oriente a la mejora no sería de utilidad. Toda evaluación debe terminar en acción, de tal manera que se cierre el ciclo de mejora continua, el cual inicia con una fase de Planear y luego Hacer, para luego Verificar y Actuar en consecuencia, tal como lo popularizó Deming con el PHVA en los años 80 gracias a su contribución en las empresas japonesas.
En la actualidad, al revisar la literatura se pueden encontrar múltiples experiencias documentadas respecto a la aplicación de la evaluación, sobre todo asociada a la educación, como lo reporta Perez-Lindo (2007, págs. 583-584) , quien explica que los programas evaluativos en la educación superior inició a fines de los años 1960 para estudiar y reformar las universidades, y que actualmente se potencializan con la emergencia de una sociedad que se produce a través del conocimiento.
Este autor además indica que la construcción y el análisis de indicadores están normalmente vinculados a requisitos de las instituciones evaluadas, y que los criterios de evaluación suelen responder a exigencias del control de gestión, de la evaluación de resultados o de procesos.
Asimismo, Marcano, Aular de Durán y Finol de Franco (2009, pág. 9) también han estudiado el fenómeno de la evaluación en la educación, muy específicamente de la evaluación de programas, indicando que juega un papel fundamental tanto en la búsqueda de la eficacia y la eficiencia que deben mostrar las instituciones educativas, como en su mejoramiento continuo. Estos autores explican que la evaluación es un mecanismo idóneo para el rendimiento de cuentas y el aseguramiento de la calidad.
Generalmente, el método utilizado para realizar una evaluación incluye el establecimiento de los ideales que deben cumplirse, el diseño de un instrumento, la realización de trabajo de campo donde se recolecta los datos con su aplicación, se procesan e interpretan resultados determinando las brechas, y por último se plantean acciones para su cierre.
Un ejemplo de este método lo reporta Smith-Cayama (2006, pág. 1) , quien realizó un trabajo de investigación de tipo descriptiva y de campo en un programa de una universidad en Venezuela, donde recolectó datos al aplicar un cuestionario con escala Likert, a una población de 99 profesores y 54 empleados administrativos, y una muestra de 71 individuos. Los resultados obtenidos permitieron diagnosticar la situación actual del clima organizacional de la institución, y dio lugar al planteamiento de estrategias para mejorar los procesos estudiados.
Sin embargo, también existen otros estudios de evaluación aplicados en otras organizaciones, tal como lo reporta Arellano-González, Ríos-Vázquez, Carballo-Mendívil, González-Valenzuela y Castillo-Rodríguez (2010, pág. 337) , y Arellano-González y otros (2009, pág. 1) , quienes presentan evaluaciones realizadas en organizaciones del sector privado de Ciudad Obregón, Sonora México, orientado a realizar un diagnóstico de los procesos de dos empresas, una dedicada a la elaboración de tocino y una productora de cítricos, y a partir de él establecer proyectos que permitieran la mejora de su desempeño. En estos estudios, de tipo descriptivo, la información se obtuvo al aplicar instrumentos con escala Likert respecto a cada uno de los procesos principales: planeación, abastecimiento, producción, entrega, administración de inventarios, y la mejora; los datos obtenidos se procesaron para cuantificar las brechas en cada proceso de manera individual, así como el impacto de las mismas en el resto, utilizando matrices de impacto; por último, se plantearon planes de mejora para cerrar dichas brechas.
Así pues, no importa la organización de la que se trate, es muy importante que en cualquiera de ellas se tomen decisiones basadas en información, ya que de lo contrario, además de incumplir uno de los principios en los que se basa la gestión de calidad, se correrían riesgos de mantener programas poco eficaces o eficientes, afectando directamente en la capacidad de la organización por conseguir resultados a largo plazo. Asimismo, una evaluación que no lleve a la acción, resultaría ociosa ya que sólo generaría costos y no los beneficios que busca obtener toda evaluación.
En conclusión, una evaluación, independientemente del modelo que se utilice para llevarla a cabo, es una forma de indagación que permite generar información útil que no sólo puede ser utilizada para determinar el valor o mérito de los proyectos o programas que se implementan en las organizaciones, sino que también puede utilizarse para conocer el por qué se dieron dichos resultados, y el efecto que eso tiene en la consecución de los objetivos y metas organizacionales, de tal manera que pueda identificarse qué puede mejorarse y qué debe mantenerse tal cual está.
Sin embargo, una evaluación que no arroje como resultado una acción a implementar para modificar lo que se está siendo evaluado, no resultará especialmente útil, por eso siempre debe basarse en la premisa de la mejora del desempeño.
Referencias
Arellano-González, A., Carballo-Mendívil, B., Ríos-Vázquez, N. J., González-Valenzuela, Cervantes-Salomón, Á. I., & Enríquez-Cázares, R. A. (2009). Evaluación del desempeño organizacional de una empresa elaboradora de tocino ahumado. El Buszón de Pacioli, I(65), 1-30. Obtenido de http://148.223.70.73/publicaciones/pacioli/Documents/no65/4.pdf
Arellano-González, A., Ríos-Vázquez, N. J., Carballo-Mendívil, B., González-Valenzuela, E., & Castillo-Rodríguez, A. (2010). Evaluación del desempeño organizacional con un enfoque por procesos en una empresa productora de cítricos. En N. J. Ríos-Vázquez, J. Portugal-Vázquez, & A. A. Naranjo-Flores, Agregando+valor a un mundo globalizado(págs. 337-355). Ciudad Obregón: Instituto Tecnológico de Sonora.
Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto. Bloomington, Indiana: AuthorHouse.
Marcano, N., Aular de Durán, J., & Finol de Franco, M. (2009). Cuestiones conceptuales básicas en torno a la evaluación de programas. Omnia, XV(3), 9-30. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=73712297002
Perez-Lindo, A. (Diciembre de 2007). La evaluación y la universidad como objeto de estudio. Avaliação: Revista da Avaliação da Educação Superior, XII(4), 583-596. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=219114875003
Smith-Cayama, H. (2006). Evaluación de los procesos organizacionales como estrategia de intervención para el cambio organizacional. Multiciencias, VI(1), 1-16. Obtenido de http://www.redalyc.org/pdf/904/90460106.pdf
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