Planeación estratégica

Una premisa para la mejora organizacional.

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jueves, 29 de noviembre de 2012

Diseño organizacional: definiendo la estructura más adecuada según la cultura de la organización



El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.

Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único perma­nente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.
Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse  para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998).
El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien  ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de  puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999).
En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.
Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.
Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.
Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.
 Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores)  compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y  normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.
Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?
Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.
Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.

Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.
La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.
Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.


Referencias
Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional.México: Oxford University Press.
Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.

jueves, 22 de noviembre de 2012

Análisis funcional de la conducta: un método para promover las conductas deseadas en los trabajadores


¿Cuáles serán las razones del por qué en las organizaciones, las personas no hacen lo que deben? Se puede asumir que es porque no tienen conocimiento al respecto, porque no están motivados, no quieren hacerlo, son flojos o no tienen iniciativa, pero la realidad indica que esto no es cierto.
Para responder esta pregunta, Malott (2003) propone su análisis funcional de la conducta, a través de este estudio se busca aprender qué es influye en una persona para que realice una actividad que Malott denomina conducta.  Tal como lo menciona Acosta (2003), este es el quinto componente del modelo de cambio organizacional de Malott, siendo la columna vertebral de su propuesta.
El objetivo del análisis funcional es analizar la conducta del trabajador para identificar los aspectos relacionadas al por qué las conductas deseadas ocurren con poca frecuencia y viceversa. La técnica inicia identificando la conducta deseada, es decir, la acción que se espera que el trabajador ejecute y la frecuencia en que la presenta. Luego, propone que se analice la condición que debe cumplirse previamente para que pueda darse la conducta, y la consecuencia (contingencia) que se obtiene después de realizar la actividad, la cual ayudará a entender la frecuencia con la que ésta se presenta.
Es entendible que una persona repita una actividad que haya tenido una consecuencia positiva (reforzador) y evite aquellas acciones que han ocasionado efectos negativos (estímulos aversivos); de ahí la importancia del estudio de las contingencias, las cuales se esperan que sean de acción directa, es decir, que afecte directamente la frecuencia de la conducta sin la necesidad de otros procesos.
Para identificar si las contingencias son de acción directa o si es otro proceso el que afecta la conducta, Malott (2003) propone entender sus dimensiones: la temporalidad (la consecuencia debe seguir inmediatamente después de que se presenta la conducta), la probabilidad (si es improbable que se ocurra una consecuencia, será improbable que se presente la conducta), y el tamaño (si la consecuencia es significativa o no).
Una vez que se identifiquen las contingencias de acción directa, lo que sigue en el análisis funcional de las conductas es determinar la relación entre la consecuencia y la conducta que se estudia, primeramente entendiendo si los estímulos asociados a esta consecuencia es agradable o no para el individuo, y dependiendo de esto, se deberá presentar, evitar o retirar el estímulo para obtener la conducta esperada.
De esta manera se pueden identificar cuatro tipos de contingencias básicas: el reforzamiento (estímulo reforzante), el escape (o retirada de un evento desagradable), el castigo (estimulo aversivo) y la multa (o retirada de un evento agradable). Los primeros dos tipos de contingencias incrementan la probabilidad futura de la respuesta y los otros dos la reducen. Hellriegel & Slocum (2009) también explican estos cuatro tipos principales de contingencias, aunque les dan otros nombres: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción u omisión, respectivamente.
Pero además, Malott (2003) explica otro tipo de contingencias: de evitación, las cuales son más complicadas que las anteriores, ya que con las conductas se trata de obtener consecuencias que eviten las contingencias básicas. También existen cuatro tipos de contingencias de evitación, que corresponden a cada una de las contingencias básicas: evitación de estímulo positivo, escape, castigo y multa.
El estudio de las conductas es muy importante en el proceso de cambio organizacional, ya que este no se dará solamente haciendo cambios en la estructura y en los procesos. No se debe atribuir las causas de las conductas a la motivación interna de los individuos, sino que es necesario identificar las variables del ambiente que influyen en su aparición, para que de esta manera se pueda promover su mantenimiento, y con esto, asegurar un cambio verdadero.
Por último, tal como lo menciona Acosta (2003), el análisis de la conducta está asociado al análisis de las acciones, y el análisis de las acciones concluye con la indicación de las acciones que deben permanecer, las que pueden ser eliminadas y las que deben modificarse para lograr procesos efectivos. Por ello, para ir del análisis general de la acción al análisis particular de la conducta, Malott transita en pasos: 1) la especificación de las conductas en las acciones criticas que deben ocurrir, y 2) el análisis funcional de la última acción en la cadena de estímulos y respuestas.




Referencias
Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003. Recuperado el 16 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80535113
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

lunes, 19 de noviembre de 2012

Tres hábitos hacia la independencia para lograr victorias personales

Covey (2003) escribe sobre los principios fundamentales de la efectividad hu­mana, traduciéndolos en siete hábitos básicos que promueven que toda persona pase de ser depen­diente de otra (necesitar de otros para conseguir lo que quieren), a ser independiente (conseguir lo que quie­ren por su propio esfuerzo), hasta tomar conciencia de que sus esfuerzos se deben combinar con los esfuerzos de otros para lograr un éxi­to mayor: ser interdependiente.
Los hábitos que permiten generar independencia tienen que ver con el autodominio y buscan el desarrollo del carácter, y son tres. El primero de estos hábitos es la proacti­vidad, lo cual no sólo significa tomar la iniciati­va, sino que es un concepto relacionado con la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, es decir, su respuesta a los estímulos externos (físicos, sociales o psicológicos), sea consciente o inconsciente, es una elección de la persona basada en valores. Por ejemplo, si el tiempo es bueno o no, o si se les trata bien o no, siempre se sienten bien; nada afecta a sus actitudes y su comportamiento.
La proactividad es una característica presente en todas las personas, la diferencia entre una y otra será el nivel en que desarrolle dicha proactividad, que generalmente está relacionada con el nivel de madurez del in­dividuo. Lo que si se puede asegurar es que se requiere tener iniciativa para desarrollar los siete hábitos; sino se es proactivo a un alto nivel, nunca se podrá dejar de ser dependiente de las demás personas o de las situaciones, para poder aprovechar cualquier oportunidad que se le presente.
Pero, ¿cómo identificar si una persona es proactiva? La primera pista está relacionada con el lenguaje que utiliza la persona para conducirse; por ejemplo, dice: “no se puede” / “se debe” / “no es permitido”, en vez de decir: “elijo” / “prefiero” / “se pueden desarrollar alternativas”. Otra pista es la manera en que dedica su tiempo y esfuerzo para abordar sus preocupaciones diarias donde tiene influencia (la salud, los hijos, los problemas del traba­jo, la deuda pública, la guerra nuclear, entre otras), es decir, si la persona solamente se enfoca en aquellos factores que puede controlar, ya que de lo contrario se generarán sentimientos de frustración, energía negativa, impotencia, culpa y acusaciones, que impedirán el desarrollo de este hábito básico llamado proactividad.
El segundo hábito tiene que ver con la planeación, es decir, siempre empezar con un fin en mente y solamente realizar aquello que contribuya a lograr dicho fin. Planear significa vivir dos veces: la primera en la mente, y la segunda en la realidad. La planeación es una actividad natural y peculiar del hombre como ser racional, que es tan antigua como el hombre mismo, aunque algunos han llegado a pensar que es exclusiva del hombre moderno del siglo XXI. En realidad, la planeación se ha desarrollado conforme ha evolucionado el mundo, las empresas y la vida misma.
De acuerdo a lo revisado en la literatura (Aceves, 2004; Ackoff, 2002; Chiavenato, 2001; Hitt, Ireland & Hoskisson, 2008; Kaufman, 2004; Martínez & Milla, 2005), existen distintas corrientes y paradigmas de planeación, pero en conclusión se puede plantear que es un proceso que inicia con el análisis de necesidades (¿qué se desea y no se tiene?), luego se definen las prioridades a partir de las cuales se formulan objetivos y metas, se identifican los medios para lograrlos y se asignan recursos.
Este proceso no es algo exclusivo paras las organizaciones, sino que es aplicable en todos los aspectos de la vida (personal, familiar, profesional, social, etc.) y en la medida en que se comprenda su importancia y se viva bajo este concepto de planear, es decir, vivir primero en la mente antes de actuar en una realidad, ya que de esta manera la persona podrá enfocarse únicamente en lo que se puede cambiar (el círculo de influencia) y no dejará que las circunstancias la condicionen en su actividad.
Es importante también mencionar que este segundo hábito también se relaciona con el tema de liderazgo, que según Hellriegel & Slocum (2009) es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el conjunto de acciones que debe realizar una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente (administradores).
Como lo experimentó Alicia cuando visitó al país de las maravillas, si no se sabe a donde se quiere llegar, no importa el camino que se tome, ya que cualquiera llevará a un destino; así que es importante definir el destino antes de caminar, porque de esta manera podrán tomarse las decisiones más adecuadas para llegar a dicho destino con menos recursos y esfuerzos.
Según Covey (2003), cada persona puede representar estos destinos en un enunciado de misión, filosofía o credos personales, que expliquen: qué es lo que se quiere ser (carácter) y hacer (logros), y cuáles son los valores o principios que le darán funda­mento a ambos (los paradigmas a través de los cuales se ve el mundo). Una persona debe basar su misión alrededor del círculo donde tiene influencia, ya que esto proporcionará seguridad (sentido de valía), guía (dirección en la vida), sabiduría (el equilibrio) y poder (facultad de actuar).
La seguridad y la guía clara otorgan verdadera sabi­duría, y la sabiduría se convierte en la chispa o el catalizador que li­bera y dirige el poder, independientemente de cual sea el centro donde basa su vida: la familia/cónyuge, el dinero/ posicione, el trabajo, el placer, los amigos/enemigos, la iglesia, uno mismo, etc. Éstos son algunos de los centros más comunes a partir de los cua­les la gente enfoca la vida, y generalmente su comportamiento está condicionado por dichos centros. Lo que todo individuo debe asegurar es centrar su vida en principios intemporales y constantes, lo cual permitirá crear un paradigma que fundamente la efectividad.
Por último, el tercer hábito para ser independiente (establecer primero lo primero), solamente se va a dar únicamente cuando se han desarrollados los dos anteriores; se trata de establecer prioridades y ejecutar los planes desarrollados con anterioridad, que permitan desarrollar los potenciales y vivir bajos los principios que se haya planteado para lograr la efectividad en todos los aspectos de la vida. Aquí es donde suceden las cosas, donde se vive día a día para alcanzar los fines que se haya propuesto, y por consiguiente, es donde se verán los éxitos o fracasos. Los éxitos alcanzados significarán victorias personales o privadas.
Resumiendo, para pasar de la dependencia a la independencia personal, un individuo debe desarrollar tres hábitos: el primero es darse cuanta que se puede cambiar las deficiencias que ha ocasionado el pasado; el segundo es la capacidad para visualizar lo potencial y de­finir las directrices personales, morales y éticas que permitirán desarrollarlo; y por último, el tercero es llevar a la práctica los planes definidos para desarrollar los potenciales personales.

Referencias
Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.
Ackoff, R. (2002). Un concepto de planeación de empresas.México, DF: Limusa.
Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso administrativo. Colombia: Mc Graw Hill Internamericana.
Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.
Kaufman, R. (2004). Planificación mega. Herramientas prácticas para el éxito organizacional. Castelló de la Plana, España: Universidad Jaume I.
Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral.España: Ediciones Diaz de Santos.

lunes, 12 de noviembre de 2012

¿Qué significa ser líder?


El tema de liderazgo siempre será de interés para todo administrador de sistemas de actividad humana, ya que es un rasgo básico que debe desarrollar la persona para lograr no sólo la eficiencia, sino la eficacia de dicho sistema. Y aunque líder no es un sinónimo de administrador, es importante que los administradores conozcan algunos modelos tradicionales que explican esta cualidad, así como las tendencias que se presentan actualmente.
Así pues, en este ensayo se pretenden responder las siguientes preguntas: ¿Qué significa liderazgo y ser líderes? Administradores vs. Líderes, ¿sinónimos o complementos? ¿Un líder nace o se hace? ¿Cómo identificar un líder: cuáles son sus cualidades o características? ¿Un líder puede aplicar distintos tipos de estilos de liderazgo? ¿Cuáles son los típicos estilos de liderazgo? ¿Cuál es el tipo de líderes que requieren la actual sociedad del conocimiento?

Se pueden dar distintas definiciones a la palabra liderazgo, pero la esencia de todas ellas es la misma: la superioridad. Oficialmente, la Real Academia Española (RAE), en su vigésima segunda edición, define al liderazgo como la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito; y un líder es la persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.
Sin embargo, autores como Hellriegel & Slocum (2009) indican que el liderazgo no sólo es la situación resultante, sino que es un proceso que conlleva el desarrollo de ideas y una visión, así como el poder de influir en otras personas. Es decir, el liderazgo es el conjunto de acciones que realiza una persona (el líder), para alcanzar algo por conducto de otra gente, que no hubiera sucedido si dicha persona no estuviera allí.
Y aunque la REA indica que el líder es reconocido como el jefe, no se debe confundir a este con la persona que ocupa una posición jerárquica alta en el organigrama empresarial (el cual debe administrar un área, proceso o parte de un sistema organizacional, es decir, es un administrador que dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultados), sino que debe entenderse que es posible encontrarse líderes en todos los niveles organizacionales, y que en conjunto permitirán el éxito en el logro de los resultados de dicha organización, ya que ser líder  significa dar menos órdenes y ejercer menos control, y promover más el cambio de mentalidad de la gente para que contribuya en dichos resultados.
Ambos (líderes y administradores), ejercer distintos tipos de poder para influir en sus seguidores; los seguidores hacen algo porque: 1) el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligación de acatarlo (poder legítimo); 2) desean obtener los premios en que el líder Influye (poder de premiación); 3) desean evitar los castigos que el líder controla (poder coercitivo); 4) admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación (poder referente); y 5) creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema (poder de la experiencia).
El liderazgo puede ser aprendido pero no enseñado Hellriegel & Slocum (2009), y ese aprendizaje se dará a través de las experiencias vividas. Todo individuo que haya tenido la necesidad de ejercer autoridad sobre otra persona (un profesor, un entrenador, una madre, un jefe, entre otros), es posible que haya desarrollado ciertos rasgos, en menor o mayor medida, que le permiten influir en esas personas que estarán dispuestas a hacer cualquier cosa por él. Para Hunter (2010), estos rasgos o características son las siguientes: es honrado (digno de confianza), ejemplar, está pendiente de los demás, se compromete, es atento, exige responsabilidad, trata a la gente con respeto, la anima, tiene una actitud positiva y entusiasta, y aprecia a la gente.
Por lo anterior, de acuerdo a Hellriegel & Slocum (2009), los teóricos que han estudiado este tema, han diseñado modelos que se usan para predecir la eficacia del liderazgo, tales como los modelos de rasgos y el modelo conductual, los cuales expresan características que se aplican a la mayoría de los líderes o de las situaciones de liderazgo. El primero expresa que la mayoría de los líderes exitosos tienen una inteligencia superior a la de los subordinados; son emocionalmente maduros y tienen muchos intereses; están orientados a resultados; y son íntegros. Sin embargo, este modelo falla al no explicar por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. Por su parte, el segundo modelo recalca las acciones o conductas de los líderes en lugar de sus rasgos personales: la consideración o grado de confianza, comunicación, respeto y el aprecio, entre líderes y subordinados; así como la estructura de inicio o grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas. No obstante, este modelo conductual tiende a pasar por alto la situación en que el líder opera, es decir, la situación en que suceden las relaciones.
Esta omisión es el punto central de otros dos modelos con enfoque en contingencias o situacionales, los cuales conceden gran importancia a las diversas situaciones, factores o contingencias que se les presentan a los líderes y forman sus estilos de liderazgo. Defienden que un líder debe ser lo suficientemente inteligente para saber cuál estilo de liderazgo utilizar con cada persona. Y mientras los estilos de liderazgo se ubican en un continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (las personas toman la decisión), ambos modelos presentan diferentes tipos de liderazgo.
Por un lado, el modelo de Hersey y Blanchard expone cuatro tipos: 1) explicativo (dar instrucciones y supervisar), 2) de convencimiento (convencer a la persona que tiene la capacidad de realizar la tarea); 3) participativo (estimular o respaldar habilidades de la persona); y 4) de delegación (dar autoridad a las personas para tomar decisiones). Por su parte, el modelo de Vroom-Jago indica que pueden ser cinco los estilos: 1) de decisión (el líder toma la decisión y la anuncia); 2) de consulta individual (presenta el problema a cada individuo, para recibir sus ideas y sugerencias y después toma la decisión); 3) de consulta a su equipo (presenta el problema al equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión); 4) de facilitador (define el problema y los límites para tomar la decisión, y no trata de influir en el equipo para que “adopte” su solución); 5) de delegación (permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites establecidos, sólo aporta los recursos y estímulos necesarios).
Sin embargo, ambos modelos sostienen que los líderes deben elegir el estilo más adecuado para obtener resultados con las personas que trabaja. Por ejemplo: si estas personas no están listas para realizar una tarea, sería conveniente ejercer un estilo explicativo en vez de uno de delegación, o si la persona es autónoma e independiente, sería conveniente darle autoridad para realizar las actividades en vez de tomar decisiones por ella.
Así pues, conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más participativo y menos directivo. Y no sólo eso, sino que además, en la actualidad se deben considerar otros las perspectivas contemporáneas del liderazgo transaccional, carismático y transformacional. Por un lado, un líder transaccional motiva y dirige a sus seguidores mediante prácticas basadas en premios, mientras que un líder carismático lo hace formando en ellos un fuerte compromiso emocional, con una visión y conjunto de valores compartidos, lo que ocasiona que confíen en su líder y se inspiren en él.
Por su parte, un líder transformacional anticipa tendencias futuras, inspira a sus seguidores para entender y adoptar una nueva visión de posibilidades, desarrolla a otros para que sean líderes o mejores líderes, y construye una organización que aprende, la cual es puesta a prueba y premiada. Acorde con ello, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008) indican que para obtener resultados superiores al promedio, se requiere de un liderazgo estratégico efectivo para administrar el capital humano con uso del empowerment (atribución de facultades), y viéndolo como un recurso que requiere inversión y no que sólo genera costo. Complementando, Salazar (2006) indica que este estilo de liderazgo es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas al enfocarse en generar significados compartidos (visión, cultura, compromiso, etc.) entre los miembros de la organización, es decir, que se cambie el contexto cultural en el que trabaja la gente, de tal manera que no sólo se consiga que se haga algo, sino que esta sea una actividad significativa para la gente.

Un líder está orientado al futuro, ya que busca influir en la gente para que se mueva desde una situación inicial (realidad) hasta una deseada (idoneidad). Sin embargo, lo que se ha explicado respecto a liderazgo no va a ser de utilidad práctica, hasta que la persona que tenga autoridad sobre un grupo caracterice a dicho grupo y su propio estilo de liderazgo, e intente aplicar los conceptos desarrollados en los modelos aquí presentados.
Lo que si debe aclararse es que no toda persona que tenga autoridad sobre otra, puede ser un buen líder, ya que en ciertas ocasiones, no importa lo que haga el líder, los empleados podrán estar o no satisfechos con su trabajo, alcanzarán o no sus metas y/o se desempeñarán bien o en forma deficiente. Mucho dependerá de las mismas personas que son lideradas, si están comprometidas al cambio que se espera lograr o si están en una zona de confort de la que se rehúsan a salir. Sin embargo, se considera importante y necesario en una organización, que cuando se seleccione a una persona para estar frente a un grupo, se haga considerando su capacidad innata para influir en las personas.
Referencias
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Hitt, M. A., Ireland, A. D., & Hoskisson, R. E. (2008). Administración estratégica. Competitividad y globalización (conceptos y casos) (7ma ed.). México: CENGAGE Learning.
Hunter, J. C. (2010). La Paradoja. Un Relato Sobre la Verdadera Esenciadel Liderazgo. México: Urano.
Salazar, M. A. (Julio de 2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista, 1(3), 1-12.

lunes, 5 de noviembre de 2012

Balanced Scorecard: herramientas para la gestión de la estrategia organizacional


La planeación estratégica no está terminada cuando se definen las estrategias, sino que se debe plantear un mecanismo que le facilite a la organización la implementación de dichas estrategias y la evaluación de los resultados que se esperan obtener a través de dicha implementación: alcanzar la visión. Por ello, ha habido diferentes esfuerzos de académicos y consultores por plantear metodologías y técnicas que faciliten lo anterior, entre las cuales destaca el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), herramienta propuesta por Kaplan y Norton a inicios de los 90’s para medir los resultados de una organización. Este documento tiene como objetivo presentar los dos elementos principales de esta herramienta auxiliar en el proceso de planeación estratégica: el mapa estratégico y el tablero de control.
I. El Mapa Estratégico: Es un diagrama que presenta un conjunto de objetivos estratégicos, relacionándolos con flechas que muestren causa-efecto, los cuales son objetivos que se definen a partir de las estrategias, en diferentes perspectivas. Son fines deseados, claves para la organización y para la consecución de su visión. Su establecimiento debe ayudar a la organización a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia a corto y largo plazo.
Al fijar objetivos estratégicos y conectarlos mediante relaciones causa-efecto en un mapa estratégico, permiten explicar la “historia de la estrategia”, y el por qué la organización va a conseguir éxitos financieros y satisfacción de los clientes a través de sus procesos y capacidades estratégicas, es decir, cómo a través de las personas, habilidades, procesos, sistemas, etc., la organización va a ofrecer un valor agregado a los clientes y conseguir éxitos financieros, alcanzando en conjunto la visión.
II. El Tablero de Control: Es un instrumento de apoyo para la medición de los objetivos estratégicos, que muestra los indicadores que van a medir el éxito que tiene la organización en su proceso de implantación de la estrategia, las metas que se proponen para mejorar los indicadores (y por consiguiente alcanzar la estrategia), los responsables de la obtención de los resultados (a quién se les pedirá cuenta sobre el cumplimiento de las metas) y los proyectos que representan las acciones concretas que realizará la organización para alcanzar las metas. Este tablero de control se compone de los siguientes elementos:
1) Objetivos estratégicosagrupados en las perspectivas.
2) Indicadores para medir los objetivos estratégicos, que indican si la organización se está moviendo en la dirección correcta o no. Para cada indicador se detalla al menos: su fórmula de cálculo, fuente para obtener los datos, la frecuencia de medición, así como el responsable de su mejora.
3) Metas: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado.
4) Iniciativas: son ideas de proyectos y acciones que permitirán que la organización consiga alcanzar las metas planteadas.
Se puede concluir que el gran reto de la planeación estratégica es definir como desplegar la estrategia por todos y cada uno de los niveles de la organización, y que no se quede solo a nivel cúpula donde solo unos pocos privilegiados la conozcan. La respuesta a este reto la obtenemos con la propuesto de Kaplan y Norton quienes propusieron una herramienta sencilla para hacerlo, el BSC, que es el punto de partida para la generación del ambiente necesario  para la gestión por indicadores y sobre todo, un medio adecuado para el despliegue de la estrategia hasta el nivel operativo. La enseñanza y transmisión de conocimiento se logra a diario y el BSC ha demostrado ser muy útil para esta tarea, en especial cuando lo utilizan los jefes y subordinados para trabajar juntos. 
Referencias
Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). El cuadro de mando integral (The balanced scorecard) (2da ed.). Madrid: Gestión 2000.
Martínez, D., & Milla, A. (2005). La Elaboración del plan estratégico y su implantación a través del cuadro de mando integral.España: Ediciones Diaz de Santos.

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