El diseño organizacional es un proceso a través del cual se elige la estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad más convenientes para una organización. Las decisiones de cambiar este diseño con frecuencia se relacionan con la reorientación estratégica que adopte la organización. Sin embargo, ¿cómo saber cuándo es momento de revisar y/o rediseñar la estructura organizacional? ¿Cómo definir la estructura más adecuada para una organización en particular? ¿Cuáles son los diferentes tipos que organizaciones que pueden adoptarse (tradicionales y contemporáneos)? ¿Cómo afecta la cultura organizacional en esta decisión? Estas son algunas de las preguntas que se esperan responder en este ensayo.
Como lo relata Aceves (2004), hace 25 siglos Heráclito enunció en Grecia su célebre aforismo: "lo único permanente es el cambio". Y hoy, esta declaración es la premisa que se toma en consideración cuando se estudia cualquier sistema organizacional, ya que existen múltiples factores (política, economía, sociedad, cultura, tecnología, etc.) y actores externos (proveedores, competidores y clientes) al mismo, que pueden afectar a la manera que este opera.
Una vez que la organización ha establecido su misión, valores y visión, así como las estrategias que seguirá, es decir, sus fines a largo plazo, es momento de definir los medios que le permitirán lograrlo. Uno de estos medios es la estructura organizacional que también deberá adaptarse para que permita cumplir con la estrategia, sean de costo, diferenciación o enfoque (Porter, 1998) .
El enfoque convencional hacia el diseño de las organizaciones, se estableció por las ideas de dos hombres: 1) Frederick Taylor, quien ideó un modelo “científico” de organizaciones, caracterizado por la especialización del trabajo en puestos rígidos, especificación detallada de puestos, repetición constante de tareas y la eliminación de cualquier criterio por parte de los trabajadores; y 2) Max Weber, que propuso un diseño de administración basado en procedimientos formalizados de cadenas claras de mando y decisiones relativas al personal fundadas en los méritos y pericia técnica (Nadler & Tushman, 1999) .
En esta época las organizaciones diseñaron estructuras como la funcional (con base en tareas especializadas), de lugar (división por regiones geográficas), de producto (especializadas por tipo de producto) y multidivisional (combinando el tipo de producto y la región geográfica), los cuales actualmente se consideran tradicionales. Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), un diseño funcional separa la organización a lo largo de varias líneas departamentales (ventas, finanzas, recursos humanos, etc.), y la administración superior puede integrar departamentos conforme sean necesarios. Por su parte, en una estructura por lugar, las diferentes áreas geográficas atendidas por la organización presentan diferentes condiciones ambientales, y todas las funciones suelen realizarse en cada lugar. Un diseño por producto destaca la naturaleza de los productos y servicios de la organización; cada producto es exclusivo y requiere atención especial por parte de la administración superior. Y por último, una forma multidivisional (forma M) es un diseño de producto que es útil para las organizaciones que ofrecen una amplia gama de productos en mercados geográficamente dispersos.
Sin embargo, como lo menciona Nadler & Tushman (1999), a mediados del siglo XX se puso de manifiesto que este esquema burocrático tenía varios defectos inherentes: el diseño estaba dirigido a la administración de situaciones estables. Por ello, aparecen otros diseños contemporáneos como el multinacional, de red y virtual. Hellriegel & Slocum (2009), explican que un diseño multinacional se utiliza para empresas que operan en diferentes países, y debe adaptarse a los usos y costumbres de dicho país, así como de mantener la capacidad organizacional por tres vías: productos, funciones y áreas geográficas. Un diseño de red promueve que una organización se concentre en sus funciones centrales, contratando externamente las funciones periféricas con otras compañías; esto exige una coordinación horizontal para el manejo de interdependencias en tareas complejas, y el uso de diversas tecnologías de información para procesar datos. Por último, un diseño virtual se basa en el concepto de que la gente no necesita trabajar cara a cara, sino que puede hacerlo conectándose por medios electrónicos adecuados; así pues, este diseño busca coordinar y vincular a la gente en ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.
Es importante mencionar que en la literatura se reportan otros tipos de diseños organizacionales, tal como la estructura matricial, que como lo reporta Chiavenato (2001) ha sido utilizada con éxito en situaciones complejas, ya que combina la departamentalización funcional (vertical) y la organización por producto o de proyecto (horizontal) en el mismo organigrama.
Como es lógico, todos los tipos de estructuras organizacionales explicados, fueron diseñados pensando en cierto tipo de organización, sin embargo, en la actualidad, lo que se debe considerar al momento de replantear estructura es que lo importante es la orientación a resultados finales, es decir, que el diseño promueva y asegure el cumplimiento de los objetivos y metas que se hayan planteado, evitando los conflictos en la autoridad y fragmentación del mando, al contar con administradores con habilidades en relaciones humanas.
Sin embargo, aun cuando la organización tome la decisión de cambiar su estructura por otra que favorezca el logro de resultados, el reto que se les presentará a continuación es abatir la resistencia al cambio del personal que ya está acostumbrado a trabajar de la manera tradicional. Por ello, es muy importante considerar la cultura organizacional, como un factor que influye en su desempeño y por consiguiente en el logro de sus fines.
Como lo menciona Hellriegel & Slocum (2009), la cultura es el patrón de creencias (filosofía, normas y valores) compartidas por los integrantes de una organización, es decir, expresa las formas de llevarse con los demás y lograr que se hagan las cosas, e interactuar con personas externas de la empresa, como proveedores y clientes. Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a las situaciones que se les presentan. Asimismo, la cultura, costumbres y normas de sociedad del país donde se ubica, también modelan la cultura de las organizaciones que operan en él.
Por lo anterior, es fácil entender que aunque un tipo de estructura es exitosa para una organización, es posible que esta misma no lo sea para otra semejante, y todo estará condicionado por su cultura organizacional, que posiblemente será el condicionante mayor al que se tendrá que enfrentar un directivo: ¿cómo asegurar que la cultura organizacional permita el logro de los resultados esperados?
Para ello Hellriegel & Slocum (2009) proponen un método para mantener y/o cambiar la cultura, el cual consiste en seis pasos: 1) identificar aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atención, miden y controlen; 2) reconocer las formas en que los directivos y empleados reaccionan ante las crisis; 3) usar el modelado, enseñanza y asesoría de funciones; 4) desarrollar y aplicar criterios para la premiación; 5) utilizar criterios congruentes en el reclutamiento, selección y promociones internas y el despido de la organización; y 6) los ritos, ceremonias y relatos organizacionales.
Sin embargo, la verdad es que la cultura es algo que no se crea ni cambia de la noche a la mañana, sino que es un proceso lento y penoso que cualquier organización que desee en verdad enfrentar el reto de la adaptación, deberá sufrir, y sin ninguna receta mágica porque no existe tal.
Dado que una organización está condicionada por distintos factores externos a ella, una de las preocupaciones que se le presentará en algún momento es cuestionarse respecto a su diseño organizacional, es decir, si la manera de estructurar sus tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad es la más conveniente para lograr los resultados que espera.
La mayoría de los autores que abordan el tema de la estructura organizacional, coinciden que esta es un medio que puede brindar ventajas competitivas cuando realmente se deriva de la estrategia y le permite a la organización aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.
Sin embargo, aunque se tome la decisión de rediseñar la estructura organizacional, y se promuevan los cambios en una realidad, es posible que aun así no se logren los resultados esperados. El reto en realidad está en lograr que lo que se diseñe en papel se ejecute, para lo cual se recomienda establecer un plan para habilitar a la organización que minimice el impacto que trae consigo cualquier cambio en la organización. Además, se sugiere poner especial atención en la comunicación de la situación problemática, sus consecuencias en caso de no hacer algo, las propuestas para mejorar el desempeño organizacional, y los beneficios que se derivarían al cerrar las brechas que afectan directamente en los resultados que la sociedad espera de la organización.
Referencias
Aceves, V. D. (2004). Dirección estratégica.México: McGraw Hill.
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Nadler, D., & Tushman, M. (1999). El diseño de la organización como arma competitiva; El poder de la arquitectura organizacional.México: Oxford University Press.
Porter, M. (1998). Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Editorial continental S.A. de C.V.
