Cuando el cambio se aborda superficialmente para resolver crisis, pero las crisis no se resuelven, después de intentar el cambio los mismos problemas surgen, y nuevamente se intentan cambios superficiales, cayendo en un círculo vicioso (Malott, 2003) .
El proceso de cambio requiere tiempo, dedicación y habilidad, pero desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. Requiere conocer bien la organización, ya que intentar cambiar lo que la gente hace sin analizar el contexto donde ocurre, probablemente llevará a enfocarse en aspectos irrelevantes, inconsistentes o bloqueadores de objetivos críticos.
Para producir cambios sustanciales y perdurables, primeramente hay que entender que el cambio es un proceso sistemático. Todas las áreas de una organización necesitan cambio, pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cuáles son los aspectos críticos que ofrecen más retorno por inversión; hay que saber cómo lograr el cambio.
El modelo de Malott sugiere un orden en el análisis, de lo general a lo particular. El primer nivel se refiere al análisis de la misión y el macrosistema, en donde se reflexiona sobre la misión de la organización, y en su caso, esta se replantea respondiendo: ¿Qué macrosistema se analiza? ¿Cuál es el producto que la organización le entrega? ¿Cuál es el sistema receptor? ¿Cuáles indicadores se miden para conocer la retroalimentación hacia la organización?
El segundo nivel del modelo explica cómo hacer el análisis de la organización como un sistema global, iniciando con realizar una distinción entre la misión de la organización y los productos que esta entrega a su macrosistema; luego se identifican los clientes que reciben estos productos y los indicadores para medir su satisfacción; posteriormente se identifica los procesos a través de los cuales se generaran dichos productos y los indicadores para medir su desempeño; en seguida, se identifican los recursos que se requieren para operar dichos procesos; y por último, se identifican los actores que compiten por los mismos recursos y los mismos clientes.
El tercer nivel se implica realizar dos análisis: 1) de la estructura organizativa para entender la línea de mando formal; y 2) de las funciones, donde se clasifican las áreas o departamentos en tres tipos: centrales, de apoyo e integrales. Los hallazgos de ambos análisis se comparan para determinar su congruencia, si la estructura apoya al funcionamiento de las áreas o departamentos de manera idealizada.
El cuarto nivel consiste en realizar el análisis de las acciones específicas que se realizan en cada proceso, representándolas gráficamente, y explicando a qué se refiere la acción, cuál es su duración, quién la ejecuta, qué producto genera, qué recursos son indispensables, y quién recibe el producto. Todo esto para determinar cómo optimizar el proceso, al identificar cuáles de estas acciones son indispensables, o pueden ser eliminadas o modificadas.
El quinto nivel del modelo de Malott es donde se inicia la ingeniería de cambio. Este nivel corresponde a la conducta, donde se identifican las conductas más relevantes que deben ser modificadas para el éxito organizacional, es decir, aquellas conductas críticas que componen las acciones que están directamente relacionadas con la obtención del producto. Se analizan las variables del entorno que influyen en la aparición de dicha conducta, respondiente las siguientes preguntas: ¿Cuál es la conducta analizada? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Quién la ejecuta? ¿Cuál es la condición previa? ¿Cuál es la consecuencia? ¿Es la contingencia de acción directa? ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál es el tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las consecuencias?
El sexto nivel del modelo se refiere a la gerencia del comportamiento, esto es, incorporar contingencias conductuales efectivas para generar o aumentar la frecuencia de las conductas deseadas y eliminar o disminuir la frecuencia de conductas indeseadas.
El séptimo y último nivel del modelo es la ingeniería de contingencias conductuales que apoyan a las conductas de los participantes en los procesos, y la de los gerentes del comportamiento en varios niveles organizacionales.
Como se explica y es indicado por Acosta (2003), el modelo de Malott se ocupa tanto de la conducta como del sistema donde se expresa. Para ello es claro que producir cambios en las organizaciones implica actuar sobre la unidad mínima de la intervención humana en los procesos productivos, es decir, la conducta, pero atendiendo también tanto los procesos que constituyen la dinámica interna de la organización, como los factores del entorno empresarial.
Además, es importante considerar que el proceso de cambio es de mejora continua, porque está condicionado a los factores del ambiente y siempre se presentarán oportunidades para mejorar.
Referencias
Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.
Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.
