Planeación estratégica

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miércoles, 9 de enero de 2013

El proceso continuo del cambio organizacional


Cuando el cambio se aborda superficialmente para resolver crisis, pero las crisis no se resuelven, después de  intentar el cambio los mismos problemas surgen, y nuevamente se intentan cambios superficiales, cayendo en un círculo vicioso (Malott, 2003).
El proceso de cambio requiere tiempo, dedicación y habilidad, pero desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. Requiere conocer bien la organización, ya que intentar cambiar lo que la gente hace sin analizar el contexto donde ocurre, probablemente llevará a enfocarse en aspectos irrelevantes, inconsistentes o bloqueadores de objetivos críticos.
Para producir cambios sustanciales y perdurables, primeramente hay que entender que el cambio es un proceso sistemático. Todas las áreas de una organización necesitan cambio, pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cuáles son los aspectos críticos que ofrecen más retorno por inversión; hay que saber cómo lograr el cambio.
El modelo de Malott sugiere un orden en el análisis, de lo general a lo particular. El primer nivel se refiere al análisis de la misión y el macrosistema, en donde se reflexiona sobre la misión de la organización, y en su caso, esta se replantea respondiendo: ¿Qué macrosistema se analiza? ¿Cuál es el producto que la organización le entrega? ¿Cuál es el sistema receptor? ¿Cuáles indicadores se miden para conocer la retroalimentación hacia la organización?
El segundo nivel del modelo explica cómo hacer el análisis de la organización como un sistema global, iniciando con realizar una distinción entre la misión de la organización y los productos que esta entrega a su macrosistema; luego se identifican los clientes que reciben estos productos y los indicadores para medir su satisfacción; posteriormente se identifica los procesos a través de los cuales se generaran dichos productos y los indicadores para medir su desempeño; en seguida, se identifican los recursos que se requieren para operar dichos procesos; y por último, se identifican los actores que compiten por los mismos recursos y los mismos clientes.
El tercer nivel se implica realizar dos análisis: 1) de la estructura organizativa para entender la línea de mando formal; y 2) de las funciones, donde se clasifican las áreas o departamentos en tres tipos: centrales, de apoyo e integrales. Los hallazgos de ambos análisis se comparan para determinar su congruencia, si la estructura apoya al funcionamiento de las áreas o departamentos de manera idealizada.
El cuarto nivel consiste en realizar el análisis de las acciones específicas que se realizan en cada proceso, representándolas gráficamente, y explicando a qué se refiere la acción, cuál es su duración, quién la ejecuta, qué producto genera, qué recursos son indispensables, y quién recibe el producto.  Todo esto para determinar cómo optimizar el proceso, al identificar cuáles de estas acciones son indispensables, o pueden ser eliminadas o modificadas.
El quinto nivel del modelo de Malott es donde se inicia la ingeniería de cambio. Este nivel corresponde a la conducta, donde se identifican las conductas más relevantes que deben ser modificadas para el éxito organizacional, es decir, aquellas conductas críticas que componen las acciones que están directamente relacionadas con la obtención del producto. Se analizan las variables del entorno que influyen en la aparición de dicha conducta, respondiente las siguientes preguntas: ¿Cuál es la conducta analizada? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Quién la ejecuta? ¿Cuál es la condición previa? ¿Cuál es la consecuencia? ¿Es la contingencia de acción directa? ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál es el tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las consecuencias?
El sexto nivel del modelo se refiere a la gerencia del comportamiento, esto es, incorporar contingencias conductuales efectivas para generar o aumentar la frecuencia de las conductas deseadas y eliminar o disminuir la frecuencia de conductas indeseadas.
El séptimo y último nivel del modelo es la ingeniería de contingencias conductuales que apoyan a las conductas de los participantes en los procesos, y la de los gerentes del comportamiento en varios niveles organizacionales.
 Como se explica y es indicado por Acosta (2003), el modelo de Malott se ocupa tanto de la conducta como del sistema donde se expresa. Para ello es claro que producir cambios en las organizaciones implica actuar sobre la unidad mínima de la intervención humana en los procesos productivos, es decir, la conducta, pero atendiendo también tanto los procesos que constituyen la dinámica interna de la organización, como los factores del entorno empresarial.
Además, es importante considerar que el proceso de cambio es de mejora continua, porque está condicionado a los factores del ambiente y siempre se presentarán oportunidades para mejorar.




Referencias
Acosta, C. A. (2003). Reseña "Paradoja de Cambio Organizacional" de M.E. Malott. Revista Latinoaméricana de Psicología, 35(001), 100-1003.
Malott, M. E. (2003). Paradoja de cambio organizacional. Estrategias efectivas con procesos estables. México, D.F.: Trillas.

martes, 1 de enero de 2013

La mejora continua: el séptimo hábito de la gente altamente efectiva


El séptimo hábito que describe Covey (2003) en su libro de los 7 hábitos de la gente alta mente efectiva, que él denomina “afilar la sierra”, consiste en tomarse tiempo para reflexionar y entrar en una dinámica de mejora continua.
Significa básicamente desarrollar cuatro dimensiones, de manera sabia y equilibra­da: la física, espiritual, mental y social/emocional.
En términos humanos, la dimensión física implica cuidar efectivamente el cuerpo físico, es decir, comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad.
Por su parte, la dimensión espiritual se refiere al núcleo de una persona, su centro, donde se representa el compromiso con su sistema de valores, y constituye un área muy privada de su vida.
La dimensión mental se refiere a no dejar que la mente se atrofie: no dejar que la mente se atrofie: no pasar tanto tiempo vien­do la televisión: no abandonar la lectura seria, explo­rar con profundidad temas nuevos que no sólo se refieran al campo de acción donde la persona se desenvuelve, no dejar de pensar analíticamente ni de escribir con sentido crítico o de un modo que ponga a prueba la capacidad para expresarse con un lenguaje depurado, claro y conciso.
Por último, las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque la vida emocional de cualquier persona se desarrolla (primordial pero no exclusiva­mente) a partir de las relaciones con los otros, y en ellas se ma­nifiesta.
Las dimensiones física, espiritual y mental están es­trechamente relacionadas con los primeros tres hábitos de la gente altamente efectiva que permiten la independencia (la proactividad, la planeación y establecer prioridades). Mientras que la dimensión social/emocional enfoca los hábi­tos cuarto, quinto y sexto (tres hábitos hacia la interdependencia: el ganar/ganar, aprender a escuchar y la sinergia).
Pero además, estas dimensiones no sólo aplican a la vida de las personas, sino también aplican a las organizacio­nes: la dimen­sión física se expresa en términos económicos; la dimensión mental o psicológica tiene que ver con el reconocimiento, el desarrollo y el empleo del talento; la dimensión social/emocional es la de las rela­ciones humanas y el modo en que se trata a la gente; y la dimensión espiritual se refiere a la búsqueda de un sentido en el propósito o aportación y en la integridad de la organización.
Así pues, se observa que el séptimo hábito engloba a todos los otros seis hábitos del modelo, y para poder desarrollarlo tal vez se tenga que realizar un esfuerzo mayor, si no se ha alcanzado el nivel de victoria privada y las habilidades de la victoria pública necesarias para que los hábitos cuarto, quinto y sexto se desplieguen naturalmente.
Covey (2003) indica que este séptimo hábito sólo alcanza efectividad óptima cuando se abordan las cuatro dimensiones conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado, ya que el descuido de cualquier área afecta negativamente a las restantes. Lo que uno hace para mejorar continuamente cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas, por ejemplo, la salud física afecta a la salud mental; la fuerza espiri­tual afecta a la fuerza social/emocional.
Este proceso de perfeccionamiento continuo es el sello del “movimiento de la calidad”, que se ha desarrollado desde inicio del siglo pasado, evolucionando hasta lo que hoy se conoce como gestión integral de calidad, que ha venido revolucionando la administración de las empresas con apoyo de la normatividad establecida por ISO, específicamente la familia de normas ISO 9000.
Como lo menciona Arméndariz (2010), la calidad es un término muy relativo, y puede haber muchas definiciones y cada persona puede interpretarla de distinta manera. Por ejemplo, la norma ISO 9000 indica que el término de calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas de un cliente), para dar satisfacción al dicho cliente.
Independientemente de cómo sea interpretado el término de calidad, lo que debe reconocerse es que no es un fin, sino es un proceso continuo, que permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, para la mejora o perfecciona­miento continuo. Y para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez más altos; y nunca dejar de progresar.
Esta mejora continua es lo que plantea el séptimo hábito de la gente altamente efectiva, y Covey (2003) indica que la motivación más alta y poderosa que una persona puede tener para hacerlo, no es para ella misma, sino para su posteridad y de toda la humanidad.




Referencias
Arméndariz, J. L. (2010). Calidad. Madrid: Parainfo.
Covey, S. R. (2003). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva: la revolución ética en la vida cotidiana y en la empresa. Buenos Aires: Paidós.

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