El proceso de investigación científica

Un proyecto de investigación debe desarrollarse siguiendo un proceso estructurado en diversas etapas, aunque no necesariamente de manera secuencial. A continuación se describe este proceso desde el punto de vista de dos autores del tema de metodología de la investigación.

Tal como lo explica Bernal (2006) y Hernández, Fernández & Baptista (2010), todo proyecto de investigación inicia con una idea que plantea el investigador después de haber realizado una búsqueda de información relacionada con un tema de su interés, asegurándose que sea pertinente y relevante, y a partir de esta primera búsqueda se establece un problema de investigación, los objetivos (general y específicos), su justificación y delimitación.

Después de esto se puede establecer el alcance de la investigación a partir de la revisión de la literatura disponible respecto al problema identificado. Según Hernández, Fernández & Baptista (2010), el alcance puede ser de cuatro tipos: exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa; sin embargo para Bernal (2006) una investigación puede ser también de tipo histórica, documental, estudio de casos, experimental u de otro tipo. Además, en este momento se pueden definir las hipótesis de la investigación.

Partiendo de lo anterior, se realiza el diseño de la investigación que constituye el plan que se seguirá para obtener los datos necesarios para probar o rechazar las hipótesis planteadas. Tanto para Bernal (2006) como para Hernández, Fernández & Baptista (2010), el diseño de una investigación cuantitativa debe plantearse antes de recolectar cualquier dato, aunque si es una investigación de tipo cualitativo, el diseño puede ser flexible y adaptarse mientras se van recolectando los datos, tal como se explica en la Tabla 1 (elaborada a partir de lo propuesto por Hernández, Fernández & Baptista, 2010).

            Tabla 1. Etapas del proceso de investigación, según tipo de estudio

Etapa del proceso de investigación	Cuantitativo	Cualitativo
Nacimiento del proyecto: la idea	Toda investigación nace de una idea novedosa que debe alentar al investigador a generar resultados útiles para la humanidad (teorías o resolución de problemas).
Planteamiento del problema	Afinar y estructurar la idea, desarrollando: objetivos, preguntas, justificación, viabilidad y evaluación de deficiencias.	Profundizar en los fenómenos. Plantear objetivos y preguntas más generales y enunciativas, y justificar.
Revisión de literatura	Sustentar teóricamente el estudio con teorías, enfoques teóricos, estudios y antecedentes en general relacionados con el problema; se afina el problema si es necesario.	Tiene un rol secundario. Se utiliza para el planteamiento del problema y la justificación del estudio
Definición del alcance	Establecer el resultado a obtener con el proyecto: explorar, describir, relacionar o explicar	Se orientan a aprender de experiencias de individuos y generar teorías. Se comienza con una inmersión inicial en el campo, que luego es total
Formulación de hipótesis	Establecer proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre las variables identificadas. Las hipótesis pueden ser: de investigación, nulas, de alternativas o estadísticas.	No se establecen antes de ingresar en el ambiente y comenzar la recolección de datos, sino durante la investigación se generan y afinan (pueden ser el resultado)
Diseño de investigación	Definir el plan (experimental o no) para obtener la información para analizar la certeza de las hipótesis	Son abiertos, expansivos, no direccionados en su inicio. Puede ser de teoría, etnográfico, o  investigación-acción.
Selección de la muestra	Plantear sobre qué o quiénes se van a recolectar los datos y delimitar la población (probabilísticamente o no)	No se define de manera probabilística. Puede ser de voluntarios, expertos, casos-tipo, por cuota u orientada.
Recolección de datos	Seleccionar, adaptar o diseñar instrumentos (confiables y válidos) para recolectar datos (medir), aplicarlos, y  preparar a los datos para facilitar su análisis (en tabla)	Se realiza casi de manera paralela con el muestreo y el análisis. El instrumento es el investigador: observa, entrevista, analiza documentos, etc.
Análisis de datos	Explorar los datos en el programa estadístico, evaluar confiabilidad y validez, concluir sobre las hipótesis, etc., y preparar resultados para su presentación	Recibir datos no estructurados (narraciones visuales o auditivas, textos, y expresiones verbales y no verbales) que el investigador estructura e interpreta
Elaboración del informe	Preparar un reporte para el usuario de los resultados (académico o no)	Elaborar un informe de resultados; más flexible que el cuantitativo.

Asimismo, como se explica en la Tabla 1, según el tipo de investigación dependerá la manera de definir la muestra de objetos o sujetos a estudiar, la manera de recolectar y analizar los datos que permitan cumplir con los objetivos del proyecto establecidos al inicio.

Por ejemplo, en una investigación cuantitativa, la recolección de datos debe ser con el uso de instrumentos confiables y válidos que se aplican a gran cantidad de sujetos, y los datos que se obtienen deben procesarse con apoyo en un software que permita hacer las pruebas estadísticas correspondientes. Por su parte, en un estudio cualitativo no se busca generalizar los resultados, por lo que sólo se obtienen datos de pocos sujetos a partir de diversos métodos como la observación, entrevistas y análisis de documentos; los datos que se obtienen en este tipo de estudio no necesariamente se procesan estadísticamente, sino que el investigador decide la mejor manera de presentarlos para facilitar su interpretación.

Por último, independientemente del tipo de proyecto desarrollado, al término de la investigación deben documentarse los resultados en un informe, escrito de manera especial según el lector al que estará dirigido.

Es importante conocer cada una de las etapas del proceso de investigación científica, así como los resultados que se obtienen de cada una, para que de esta manera todo investigador pueda saber de antemano que esperar al desarrollar una investigación, y asegurar que se cumplan los objetivos de dicha investigación.

De lo contrario, es posible que la idea inicial que se plantee no se pueda desarrollar, se necesiten hacer retrabajos o no se obtengan resultados relevantes y pertinentes como es esperado para cualquier proyecto de investigación.

Referencias

Bernal, C. A. (2006). Metodología de la investigación. Para administración, economía, humanidades y ciencias sociales(2da ed.). Naucalpan, Edo. de México: Pearson Educación.

Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de le investigación (5ta ed.). México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

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Definiendo el alcance de una investigación: exploratoria, descriptiva, correlacional o explicativa

             El alcance de una investigación indica el resultado lo que se obtendrá a partir de ella y condiciona el método que se seguirá para obtener dichos resultados, por lo que  es muy importante identificar acertadamente dicho alcance antes de empezar a desarrollar la investigación. A continuación se presentan los cuatro tipos de alcance que puede tener una investigación, explicando cuándo es conveniente aplicar cada uno.

            Un proyecto de investigación nace con una idea que tiene el investigador de estudiar un tema de su interés, y que al revisar la literatura disponible encuentra un problema o área de oportunidad a atender. Y cuando se define el problema de investigación, es momento también de establecer el alcance de la misma.

            Como explica Hernández, Fernández & Baptista (2010), cuando se habla sobre el alcance de una investigación no se debe pensar en una tipología, ya que más que una clasificación, lo único que indica dicho alcance es el resultado que se espera obtener del estudio (ver Tabla 1). Según estos autores, de una investigación se pueden obtener cuatro tipo de resultados:

1)        Estudio exploratorio: información general respecto a un fenómeno o problema poco conocido, incluyendo la identificación de posibles variables a estudiar en un futuro.   

2)        Estudio descriptivo: información detallada respecto un fenómeno o problema para describir sus dimensiones (variables) con precisión.

3)        Estudio correlacional: información respecto a la relación actual entre dos o más variables, que permita predecir su comportamiento futuro.

4)        Estudio explicativo: causas de los eventos, sucesos o fenómenos estudiados, explicando las condiciones en las que se manifiesta.

Tabla 1. Alcance de una investigación: una comparación

	Exploratoria	Descriptiva	Correlacional	Explicativa
Propósito	Examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes	Describir un fenómeno:  especificar propiedades, características y rasgos importantes	Identificar relación o grado de asociación que existe entre dos o más variables en un contexto	Explicar las casusas de relación entre variables (eventos, sucesos o fenómenos)
Utilidad	·    Familiarizarse sobre fenómenos nuevos o relativamente desconocidos ·    Establecer prioridades para estudios futuros	·    Mostar con precisión las dimensiones de un fenómeno.	·    Predecir el valor de una variable a partir del valor de otra relacionada. ·    Explicar un fenómeno, aunque de manera parcial	·    Explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta.
Método	Flexibles. Al final identifican conceptos o variables promisorias a estudiar en otra investigación	Identificar el fenómeno y los objetos/sujetos involucrados; definir las variables a medir; recolectar datos para medir las variables; concluir	Identificar variables; establecer hipótesis; medir cada variable; analizar la vinculación entre variables; probar o no las hipótesis	Describir y relacionar múltiples variables; explicar por qué se relacionan dichas variables
Relación con otros estudios	Prepara el terreno para otros estudios (descriptivo, correlacional o explicativo)	Son la base para investigaciones correlacionales	Proporciona la base para llevar a cabo estudios explicativos	Genera un sentido de entendimiento sobre un fenómeno
Amplitud de investigación	Amplia y dispersa	Focalizada a las variables	Focalizada a las variables	Diversas variables (más estructurado)
Meta del investigador	Investigar un problema poco estudiado o desde una perspectiva innovadora	Describir fenómenos, situaciones, contextos y/o eventos	Asociar variables que permita predecir	Determinar la causa de los fenómenos
Riesgo implicado	Alto	Bajo	Obtener relaciones falsas
Rasgos del investigador	Gran paciencia, serenidad y receptividad	Precisión, ser observador	Análisis	Análisis, ser crítico

            ¿Cómo saber cuál es el alcance apropiado de una investigación? Como lo indica Hernández, Fernández & Baptista (2010), la respuesta a esta pregunta dependerá de dos factores: 1) el estado de conocimiento sobre el problema de investigación reportado en la literatura, y 2) la perspectiva que se pretenda dar al estudio.

            Por ejemplo,  si cuando se hace la revisión de literatura se tiene como hallazgo que no hay antecedentes del tema o estos no son aplicables al contexto donde se desarrollará; o cuando se encuentren guías no estudiadas o ideas vagamente vinculadas con el problema a atender; o que si existe una o varias teorías que se aplican a un solo problema, la investigación debería iniciarse cómo exploratoria. Asimismo, si se desea realizar una investigación sobre un tema ya estudiado, pero que se le quiere dar una perspectiva diferente, se puede realizar un estudio exploratorio.

            Por su parte, cuando hay piezas o trozos de teoría y apoyo empírico moderado, es decir, se han desarrollado estudios donde se describen variables relacionadas al fenómeno de interés, se pudiera desarrollar un estudio descriptivo, o inclusive uno correlacional que permita relacionar otras variables y probar ciertas hipótesis.

            El alcance de una investigación  establece el compromiso de un investigador porque indica los resultados que generará con su proyecto. Sin embargo, en la práctica es muy común ver proyectos de investigación que incluyan elementos de más de uno de estos cuatro alcances, ya que durante el desarrollo de la investigación se dan hallazgos que pueden dar un giro a la investigación, replanteando el problema inicial si es necesario.

            Lo importante entonces, no es definir el alcance y seguir el método adecuado para este, sino ser lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a lo que se presente y obtener al final un resultado que puede ser de utilidad para el mundo y la comunidad científica.

Referencias

Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2010). Metodología de le investigación (5ta ed.). México D.F.: McGraw-Hill Interamericana.

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Modelos flexibles de estructura organizacional y el enfoque de procesos en una Universidad

La ingeniería organizacional es un concepto emergente y por ello existe poca literatura al respecto. Está asociado al uso de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), aunque tiene sus fundamentos en las teorías organizacionales clásicas y  los nuevos enfoques para la administración de organizaciones en la sociedad del conocimiento.

A continuación se presentan estos fundamentos y enfoques con la finalidad de exponer cómo su aplicación puede incrementar la eficacia y eficiencia de una organización inteligente, particularmente de una Institución de Educación Superior, y que esto le permita mejorar su posición competitiva en la aldea global.

I.                   Modelos para representarla los procesos y estructura de una organización

Como lo menciona Velásquez  (2006), los individuos se asocian en grupos como la familia, la iglesia, el ejército, las empresas, etc., por diferentes razones. Organización es lo contrario al caos, así que para evitarlo, se deben establecer un sistema donde se definan los procesos que permitan cumplir su objetivo, así como los roles de las personas y la manera en que se relacionarán entre ellos, considerando además el ambiente donde se inserta.

Tal como lo reporta Arellano, Carballo & Ríos (2012), existen múltiples modelos para representar los procesos de una organización empresarial, incluyendo el modelo de empresa de Anderton y Checkland, el modelo de Anatomía de la Performance de Geary Rummler, y otros clásicos como la cadena de valor de Michael Porter o el modelo de un sistema de gestión de calidad presentado por la norma ISO 9001.

Como lo menciona Espinosa (2011), aunque se pudiera pensar que los modelos para administrar organizaciones tienen siglos, la realidad es que éstos no rebasan los 200 años. Durante la Edad Media por cuestiones religiosas se calificaba de avaricia la acumulación de la riqueza y eso impidió el desarrollo de la empresa moderna como se conoce en la actualidad. Para que surgieran las empresas y las teorías para administrarlas fue necesario que personajes como Benjamín Franklin hiciera declaraciones relacionadas al hecho de que si a una persona le va bien significa que está en gracia de Dios.

Así pues, personajes como Henry Fayol quien propuso una teoría de la administración que sirvió para orientar a las empresas humanas, dividiendo a la actividad industrial total en seis funciones administrativas: 1) técnica (producción, manufactura, adaptación); 2) comercial (compra, venta, intercambio); 3) financiera (búsqueda y uso óptimo del capital); 4) seguridad (protección de propiedad y personas); 5) contable (inventario, hojas de balance, costos y estadísticas); administrativo (planificación, organización, dirección, coordinación y control)  (George & Álvarez, 2005).

Esta forma de organizar el trabajo de Fayol permitió que autores presentaran sus propuestas, tal como lo hizo Henry Mintzberg (2005) con su modelo de estructura organizacional, el cual representa cinco componentes básicos de la organización: 1) Cúspide estratégica (se encarga de que la organización cumpla con la misión y satisfaga a las partes interesadas; 2) Línea media (nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo); 3) Núcleo operativo (realizan las actividades relacionadas con la transformación de las entradas en salidas: abastecimiento, producción y entrega); 4) Staff de apoyo (relacionados indirectamente con la transformación de las entradas en salidas, por ejemplo: personal, mantenimiento o seguridad); y 5) Tecnoestructura (analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno). Basándose en este modelo de cinco dimensiones,

Mintzberg (2005) propone una tipología de las organizaciones: 1) Simple, muy presente en las pequeñas empresas; 2) Burocracia maquinal, que se amolda bien a las empresas con entornos sencillos y estables y se halla también en las empresas maduras (las más conocidas son las empresas de producción en serie), 3) Burocracia profesional, presente por ejemplo, en hospitales y universidades; 4) Divisional, que funciona con eficacia en el sector privado; y 5) Adhocracia, que es un tipo de organización apropiado para entornos dinámicos y complejos: no puede valerse de planificación a largo plazo y necesita personal experto, lo cual exige descentralización y una organización orgánica.

Este modelo Adhocracia de Mintzberg (ver Figura 1), tal como lo explica Marroquin & Castroman (2003) integra las cinco partes que componen  una organización: la alta dirección, el nivel intermedio, el trabajo básico realizado por los operarios, loso analistas que participan en la planificación y control, y el staff de apoyo que proporciona servicios indirectos al resto de la organización. Las áreas sombreadas que aparecen en la Figura 1 son los grupos ad-hoc, equipos multifuncionales dedicados al desarrollo de proyectos concretos, que algunas veces son externos, los cuales gozan de gran autonomía y constituyen verdaderos centros de poder.

Figura 1. Modelo Adhocracia de estructura organizacional

Mintzberg citado por Marroquin & Castroman (2003)

Por su parte, Handy citado por Sánchez (2003), plantea tres nuevas formas organizativas, que atienden fundamentalmente a aspectos macroorganizativos. Uno de ellos es el modelo de trébol (ver Figura 2) que está compuesto por tres grandes áreas u hojas: 1) el núcleo profesional, compuesto por un conjunto de directivos que tienen una importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy cualificados; 2) la subcontratación del trabajo no esencial para la organización; 3) la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción; y 4) el trabajo que se traspasa a los clientes (como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un restaurante, etc.). No es una hoja propiamente dicha porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta ya que permite disminuir los costos de la organización.

Figura 2. Modelo de organización en trébol

Handy citado por Sánchez (2003)

El segundo tipo de estructura planteada por Handy es la organización federal (Figura 3), que es una variante evolucionada de la empresa divisional, y que su vez, cada una de las unidades descentralizadas podría estar estructurada en forma de trébol. Estas organizaciones son apropiados para grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito multinacional: las divisiones siguen las instrucciones de la unidad central que es la que tiene la responsabilidad del plan estratégico (es el coordinador, consejero o asesor, y no el que controla, ya que supone que el centro nunca debería asumir tareas que puedan ser realizadas por unidades más pequeñas).

Figura 3. Modelo de organización federal

Handy citado por Sánchez (2003)

El último tipo de organización que Handy en esboza es la Organización Triple 1 u Organización Inteligente: "la triple 1” la constituye la inteligencia (en las personas y los sistemas), la información y las ideas (Innovación), y a partir de esto se puede dar valor agregado. Según este modelo, las organizaciones deben alcanzar la eficiencia basándose en gente inteligente ocupada en captar informaciones y generar ideas. Desaparece el concepto de “gerente” o “director” siendo que estos puestos ejecutivos serán ocupados por profesionales. Habrá líderes de equipos, de proyectos y la dirección dejará de ser un status para transformarse en una actividad (Marroquin & Castroman, 2003).

Por último,  Nonaka y Takeuchi indican la forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres ámbitos organizativos (ver Figura 4): 1) el estrato burocrático en el cual la organización administra sus compromisos de mercado, de carácter operativo y económico, en el corto y medio plazo; 2) los equipos de trabajo o task forces temporales, que establecen las prioridades en el medio y largo plazo, sobre todo cuando se ocupan de proyectos de innovación en procesos o productos, y son deseables para la socialización y la externalización,; y 3) la recepción, almacenamiento y transformación del conocimiento, lugar que se le denomina el Ba (espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores comunes). Existen cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento: generador, comunicador, cibernético y ejercitador. 

Figura 4. Modelo de una estructura organizacional hipertexto

Nonaka y Takeuchi citado por Marroquin & Castroman (2003)

Por último se puede resumir que sea cual sea el modelo organizativo que se adopte, debe asegurarse de que este cuente con ciertas capacidades: 1) Flexibilidad (habilidad de la misma para responder a los cambios e incertidumbre del entorno); 2) Simplicidad (tendencia estratégica a aligerar estructuralmente las organizaciones); 3) Integración (creación y actuación con filiales externas); y 4) Conocimiento (búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo, convirtiéndose en una organización que aprende),

II.                Modelos organizacionales propuestos para una universidad

Como lo explica Riascos (2006), aunque tradicionalmente las organizaciones han tenido una estructura por funciones, que ha sido muy útil en el pasado, pero dadas las condiciones  actuales, es evidente que se deben adoptar otras formas organizacionales que aseguren su orientación hacia el cliente, tal como lo propone el enfoque basado en procesos que promueve la Organización Internacional para la Estandarización (ISO, por sus siglas en ingles).

Así pues, en la literatura se reportan diversos casos de éxito de organizaciones de todo el mundo que han implementado este enfoque, incluyen a las universidades. Por ejemplo, en Colombia la Universidad del Valle (2009) ha identificado los procesos que en ella se ejecutan para agregar valor a sus clientes, tal como se observa en la Figura 5.

Figura 5. Mapa de procesos de la Universidad del Valle

(Universidad del Valle, 2009)

Como se observa en la Figura 5, los procesos pueden clasificarse en diferentes categorías: los estratégicos relacionados con la dirección de la organización, los claves o principales que permiten el cumplimiento de su misión y los de apoyo que le dan soporte a ellos mismos y al resto de los procesos. En el caso de la Universidad del Valle, se observa que los procesos misionales están relacionados con las tres funciones sustantivas de toda Institución de Educación Superior: la docencia (formación), investigación (investigación y generación del conocimiento) y extensión (procesos de extensión y proyección social y desarrollo humano y social).

Un cambio como el que representa reorientar el trabajo de una universidad hacia el enfoque de procesos, implica la necesidad de realizar cambios en su estructura organizacional. Por ejemplo, tal como lo explican Cuamea y otros (2006), en la Universidad Autónoma de Baja California (UABC) México era piramidal, encabezada por la Rectoría, seguida por la Secretaría General, a la que vinculaban 20 dependencias incluyendo a direcciones generales, 32 unidades académicas y la unidad de planeación institucional. Esta estructura necesitaba renovarse para ser un verdadero apoyo a las nuevas características del contexto interno que la institución presenta, y a las cambiantes circunstancias del ámbito externo donde existe e interactúa. Por tal motivo, la reducción de la administración mediante el aplanamiento y adelgazamiento de la estructura organizacional, fue una acción encaminada a fortalecer el quehacer académico y la presencia institucional. Se buscó estrechar la vinculación entre las unidades académicas y las dependencias de la administración general, creando vicerrectorías regionales (ver Figura 6).

Adoptar una estructura curricular flexible implicó la desconcentración de funciones y recursos, transitar de un modelo altamente centralizado de toma de decisiones, a un sistema desconcentrado, en donde las diferentes unidades académicas pudieran tener perfiles y vocaciones para sí, pero con mecanismos adecuados para la comunicación y coordinación adecuadas entre la administración general, regional, y las unidades académicas. Además, se promovió la participación de los académicos en la toma de decisiones, siendo el funcionamiento de las academias en la Universidad un factor de gran importancia para lograrlo.

Figura 6. Nueva estructura organizacional de la Universidad Autónoma de Baja California

(Cuamea, y otros, 2006)

Méndez (2005), uno de los académicos de la UABC, indica que las organizaciones universitarias deben darse la oportunidad de ser congruentes con su concepto de universalidad y aceptar paradigmas innovadores para orientar y enmarcar sus tareas, así como los procesos y estructuras que les auxilian para cumplir con su misión en la sociedad actual y los compromisos con los grupos humanos que estén por venir en el futuro

Por ello se han presentado propuestas para organizar una universidad, como la presentada por Nila, Oaxaca, Olguín & Olivares, quienes diseñan su propuesta de una Institución Educación Superior mexicana para el año 2020 (ver Figura 7), que facilite transformar la universidad en una organización de aprendizaje, tomando como base tres parámetros de diseño organizacional: Diseño del sistema decisor, Agrupación en Unidades y Diseño de puestos individuales.

Figura 7. Estructura organizacional de una universidad mexicana en el año 2020

(Nila, Oaxaca, Olguín, & Olivares, 2011)

Esta propuesta tiene como objetivo primordial mejorar la educación que reciben los alumnos de Educación Superior en México, el cual debería ser común para toda propuesta que se plantee en cualquier universidad, ya que a partir de un diseño cómo este se puede obtener lo siguiente: 1) Cambiar las estructuras organizacionales basadas en jerarquías (niveles) y áreas funcionales heterogéneas (departamentos) a estructuras organizacionales que satisfagan las necesidades y expectativas de sus alumnos y clientes; 2) Posibilitar a través del cambio de estructura organizacional, que se vuelvan espacios de creatividad sostenida; y 3) Que se consoliden como instituciones donde el aprendizaje estratégico permita enlazar el conocimiento que se genera en la operación académica cotidiana, con las decisiones estratégicas para mantener las prácticas valiosas, pero también para adaptarse, responder y contribuir a las demandas que el entorno genera para las instituciones educativas contemporáneas.

Referencias

Arellano, A., Carballo, B., & Ríos, N. J. (2012). Madurez de procesos organizacionales en pequeñas empresas. Un modelo para mejorar su desempeño. Alemania: Editorial Académica Española.

Cuamea, F., Álvarez, J., Reyes, J. C., Cervantes, O., Martínez, L., Alcalá, M. d., y otros. (2006). Modelo educativo de la Universidad Autónoma de Baja California. Mexicali: Cuadernos de Planeación y Desarrollo Institucional.

Espinosa, F. (2011). Diseño y construcción de “Organizaciones Inteligentes”. Recuperado el 24 de Febrero de 2013, de Organizaciones que Transforman su Realidad S. C.: http://www.otr.com.mx/compartidos/Org%20Int.pdf

George, C. S., & Álvarez, M. d. (2005). Historia del pensamiento administrativo (2da ed.). México: Pearson Educación.

Marroquin, E., & Castroman, Á. (2003). Nuevos Enfoques Organizacionales para la Innovación. Estudio de caso: Odebrecht SA.Universidad de Sao Paulo, Departamento de administración. Brasil: Editoral Saravia.

Méndez, E. (2005). La Acción Urgente: Un Modelo Innovador de estructura organizacional para la Universidad Pública del Siglo Veintiuno.Guadalajara: Universidad de Guadalajara.

Mintzberg, H. (2005). La estructuración de las organizaciones. Barcelona, España: Ariel Economía.

Nila, S., Oaxaca, G., Olguín, A. G., & Olivares, M. (Octubre de 2011). Creatividad y calidad académica: hacia una nueva estructura organizacional universitaria. Universidad Virtual, Escuela de Graduados en Educación. México: Sistema Tecnológico de Monterrey.

Retamales, H. E. (2000). La ingeniería organizacional en la integración de empresas. Argentina: Libros en Red.

Riascos, J. A. (2006). De la estructura por funciones al enfoque basado en procesos y a la visión sistémica de la organización. Revista Ciencias Estratégicas, 14(15), 37-46.

Sánchez, A. (2003). Organizaciones: nuevos retos, nuevos diseños. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 9(1), 49-65.

Universidad del Valle. (Junio de 2009). Gestión por procesos en la Universidad del Valle. Recuperado el 27 de Febrero de 2013, de Página web de la Universidad del Valle. Sistema de Gestión Integral de Calidad -GICUV-: http://procesos.univalle.edu.co/documentos/CAPACITACION/Cartilla_capacitacion_procesos.pdf

Universidad del Valle. (2009). Procesos y Procedimientos. Recuperado el 27 de Febrero de 2013, de Página web de la Universidad del Valle. Sistema de Gestión Integral de Calidad: http://procesos.univalle.edu.co

Velásquez, A. (2006). Diseño de organizaciones para la creación de conocimiento. Escuela de Administración de Negocios(58), 5-25.

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