En este documento se presentan diversos conceptos, metodologías, técnicas y herramientas que pueden ser aplicados en una organización para orientarla hacia la mejora continua, explicando en que consiste cada una de ellas, así como sus semejanzas y diferencias, con el fin de seleccionar aquella que sea adecuada para aplicar dentro de un programa educativo del Instituto Tecnológico de Sonora.
Como lo menciona Guerra-López
En la literatura se presentan múltiples en metodologías, técnicas y herramientas para lograr la implementación de la mejora continua en cualquier contexto, basados en diferentes conceptos y filosofías ampliamente aceptados.
Por ejemplo, la filosofía detrás del famoso círculo que hizo famoso Deming, el PDCA (por sus siglas en inglés) también conocido como PHVA, el cual propone que para asegurar la mejora continua se debe iniciar con una fase de planeación donde se establecen los fines que se pretende lograr, se definen las medidas que medirán el logro del desempeño esperado y elaboran planes y programas que permitan dicho logro; luego, a partir de dichos planes se puede iniciar la operación donde se generan los datos necesarios que proceder con una fase de evaluación, donde se establecen acciones que al implementarse podrán mejorar tanto la forma de planear, como de operar y/o evaluar.
En la literatura esta filosofía se encuentra en diferentes modelos, metodologías y herramientas orientadas a la solución de problemas, tal como las presentadas por Gutiérrez-Pulido (2005) , las cuales han sido aplicadas en múltiples estudios industriales y de educación (Zandavalli, Caldart de Mello, Medina Menezes de Souza, Medeiros Rocha Andreolla, & Mazoco Jubini, 2013; Della Justina de Castro, Pinheiro, Adilson, & Pérez Ginoris, 2011; Moreno-López & Jiménez-Builes, 2012; Mariani, 2005) . De igual manera, esta filosofía se ha incluido en estándares internacionales como los establecidos dentro de la familia de normas ISO 9000 (International Organization for Standardization, 2008) .
Asimismo, el tema de mejora continua también se asocia a la filosofía japonesa del kaizen de orientación al cambio continuo, y al buscar en la literatura al respecto también se encuentran diversos casos documentados no sólo aplicados en la industria, sino también en empresas de servicios, a través de múltiples herramientas asociadas con la manufactura esbelta y posteriormente con la oficina esbelta. (López-Saldarriaga, 2010) .
Por otro lado, en la literatura se presenta las ideas y conceptos de la tecnología del desempeño humano (HPT, por sus siglas en inglés), como otro medio para lograr la mejora del desempeño en cualquier contexto. Como lo explica Pershing (2006) , el HPT se ha construido a través del trabajo de numerosos académicos y profesionales en estados unidos desde las décadas de los 50’s y 60’s, pioneros de la mejora del desempeño como Thomas Gilbert, quienes trabajaron a partir de las ideas del sicólogo B.F. Skinner que trataba de explicar cómo la gente opera en sus medioambientes (Pershing, 2006; Bernardez, 2007; King, 2013) .
En la Tabla 1se presenta un cuadro comparativo de estas tres filosofías, explicitando su fundamento, origen, precursores, así como algunos modelos, metodologías, técnicas y herramientas asociadas a dicho concepto, las cuales al aplicarse contribuyen a la mejora del desempeño de cualquier sistema de actividad humana.
Tabla 1. Características de tres conceptos de mejora continua
Fuente: Elaboración propia
PHVA
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Kaizen
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HPT
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Fundamento
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La mejora se da cuando se planea antes de hacer, se verifica que los requisitos se hayan cumplido y se actúa en consecuencia para hacerlo mejor la próxima vez.
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Siempre es posible hacer mejor las cosas; ningún día debe pasar sin cierta mejora.
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La mejora de la productividad y de las competencias de las personas en el lugar de trabajo se logra al cerrar brechas entre actuaciones actuales y deseadas.
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Origen
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Japón/Estados Unidos, 1950
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Japón, 1950
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Estados Unidos, 1950 y 1960
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Precursores
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W. Edwards Deming
Joseph Juran
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Kaoru Ishikawa
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B.F. Skinner
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Modelos / herramientas asociadas
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· Sistema de gestión de calidad ISO 9001.
· Herramientas básicas: Ishikawa, Pareto, dispersión, etc.
· Control estadístico de procesos
· Técnicas de mejora: TKJ, Delphi, TGN, etc.
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· Manufactura/oficina esbelta: eliminación de mudas, JIT, TOC, 5S’s, SMED, etc.
· Six Sigma: metodología DMAIC
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· Modelo BEM de Gilbert (Behavior Engineering Model)
· Modelo ABCD de Harless (Accomplishment Based Curriculum Development)
· Modelo de Spitzer
· Modelo de Mager
· Modelo de Rosset
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Como se observa en la Tabla 1, son diversas las formas que se pueden aplicar para contribuir a la mejora continua en las organizaciones, sin embargo, algunas de ellas son más apropiadas en ciertos contextos que otros, tal como las técnicas asociadas a la manufactura esbelta que se derivan de experiencias aplicadas en la industria; otras herramientas tienen un alcance reducido por lo que deben complementarse entre sí, tales como son las herramientas básicas como el análisis de Pareto o los gráficos de control estadístico de procesos; no obstante, existen técnicas o metodologías que son lo suficientemente amplias para promover el cambio, tal como la TKJ, o el DMAIC (aunque es más apropiado también en los procesos de manufactura).
Los modelos de HTP por su parte, aunque deben ser traducidos e instrumentados para su adecuada implementación, buscan la mejora del desempeño individual, es decir, están enfocados en las personas, lo cual también es un objetivo del proyecto que se pretende implementar en el Instituto Tecnológico de Sonora, referido a la mejora de los resultados obtenidos por las academias del programa de Ingeniería Industrial y de Sistemas, que se reflejan directamente en el nivel de competencia alcanzados por los alumnos que cursan materias de dicho programa.
Asimismo, entre estos modelos se considera que el propuesto por Gilbert (ver Tabla 2) es uno de los más utilizados, quizá por ser uno de los primeros modelos de HPT, y porque sugiere que al considerar los aspectos incluidos en la matriz se puede analizar formas alternativas de alcanzar logros más eficientes, examinado tres elementos: 1) métodos ambientales, es decir aquellos que no están relacionados con las personas; 2) programas de los individuos o habilidades, conocimientos y actitudes; y 3) acciones de gestión como dar retroalimentación, información e incentivos, ya que se considera que los administradores son los responsables del desempeño de la organización.
Tabla 2. Modelo BEM de Gilbert
Adaptada de: Gilbert citado por King (2013)
Información
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Instrumentos
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Motivadores
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Contexto
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Datos
1. Realimentación relevante y frecuente acerca de la adecuación del desempeño
2. Descripción del desempeño esperado
3. Guías claras y relevantes para obtener el desempeño adecuado
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Recursos
1. Herramientas, recursos, tiempo y materiales de trabajo destinados para cubrir las necesidades del desempeño
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Incentivos
1. Incentivos financieros adecuados supeditados a los resultados
2. Incentivos no monetarios disponibles
3. Oportunidades para desarrollo de carrera
4. Claras consecuencias por el pobre desempeño
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Desempeño individual
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Conocimiento
1. Entrenamiento diseñado sistemáticamente acorde a los requerimientos de un desempeño ejemplar
2. Colocación
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Capacidad
1. Horario flexible de desempeño para que coincida con su máxima capacidad
2. Prótesis o ayudas visuales
3. Conformación física
4. Adaptación
5. Selección
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Motivadores
1. Evaluación de los motivadores que la gente tiene para trabajar
2. Contratación de personas para que coincida con la realidad de la situación
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Posteriormente, tal como lo menciona King (2013) el modelo de Gilbert fue actualizado por Chevalier para proporcionar una explicación detallada de cada factor (ver Tabla 3). En esta actualización los factores que influyen en el desempeño siguen dividiéndose en dos categorías: los comportamientos individuales (personas) y el medio ambiente de trabajo (apoyo), y que se debe realizar un análisis de causas para determinar el impacto que el entorno de trabajo (incentivos, información y recursos) y las personas (capacidad individual, motivos y habilidades) están teniendo en el desempeño, aunque la corrección de los factores ambientales es típicamente más rentable y requiere menos esfuerzo que intentar corregir los comportamientos individuales.
Tabla 3. Modelo BEM de Gilbert actualizado por Chevalier
Fuente: Chevalier citado por King (2013)
Información
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Instrumentos
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Motivadores
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Contexto
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Información
1. Los roles y expectativas del desempeño están claramente definidas; a los empleados se les da realimentación relevante y frecuente acerca de la adecuación de su desempeño.
2. Guías claras y relevantes son usadas para describir los procesos de trabajo
3. El sistema para la gestión del desempeño guía a los empleados en su desempeño y desarrollo.
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Recursos
1. Los materiales, herramientas y tiempo necesario para hacer el trabajo están presentes.
2. Los procesos y procedimientos están claramente definidos y promueve el desempeño individual si son seguidos.
3. Todo ambiente de trabajo físico y sicológico contribuye a la mejora del desempeño; las condiciones de trabajo son seguras, limpias, organizadas y conducen a los resultados.
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Incentivos
1. Existen incentivos financieros y no financieros; los sistemas de medición y recompensa refuerzan el desempeño positivo.
2. Los puestos de trabajo se enriquecen para permitir el cumplimiento de las necesidades de los empleados
3. Todo ambiente de trabajo es positivo, donde los empleados creen que tienen la oportunidad de ser exitosos; existe oportunidad para hacer carrera.
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Desempeño individual
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Conocimiento/habilidades
1. Los empleados tienen el conocimiento necesario, la experiencia y habilidades para obtener el comportamiento deseado.
2. Los empleados que tienen conocimiento necesario, experiencia y habilidades son colocados correctamente para utilizar y compartir lo que saben.
3. Los empleados son entrenados y entienden el rol de todos
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Capacidad
1. Los empleados tienen la capacidad de aprender y hacer lo que sea necesario para desempeñarse exitosamente.
2. Los empleados son reclutados y seleccionados para coincidir con la realidad de la situación del trabajo.
3. Los empleados están libres de limitaciones emocionales que pudieran interferir con su desempeño.
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Motivadores
1. Los motivadores de los empleados están alineados con el trabajo y el ambiente de trabajo.
2. Los empleados desean desempeñar el trabajo requerido.
3. Los empleados son reclutados y seleccionados para coincidir con la realidad de la situación del trabajo.
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Por último, es importante mencionar que Chevalier también presenta las siguientes directrices para el uso del modelo BEM de Gilbert:
1) Identificar oportunidades de mejora del desempeño
2) Entender que la administración es responsable de los malos resultados
3) Monitorear sistemáticamente situaciones utilizando los seis factores del modelo BEM (datos, recursos, incentivos, conocimiento, capacidad, motivadores).
4) Mantener la secuencia de componentes, mientras que se buscan las causas de los resultados no logrados.
5) Si en un área particular se observa una barrera que no permite lograr un resultado específico, determinar si existe una intervención costo efectiva para resolver el obstáculo.
6) Entender que correcciones en un área particular serán más frecuentes que no soluciones en cascada que tengan impactos en otras zonas.
7) Entender que los problemas de desempeño se resuelven frecuentemente al ajustar los componentes de apoyo ambiental (datos, recursos, incentivos). Realmente no es necesario ni rentable alterar los componentes de capacidad y motivadores.
8) Analizar los componentes de conocimiento dentro de la secuencia, ya que el problema de rendimiento que normalmente se puede resolver de manera eficiente cortesía de abordar los problemas que están presentes en otras áreas componentes.
Conclusión
Para poder lograr la tan añorada mejora continua se requiere de dos elementos que están mutuamente relacionados: el monitoreo o medición y el ajuste. En este documento no se describe cómo realizar la medición, sino en la forma de establecer e implementar estos cambios, es decir, en metodologías, técnicas y herramientas para lograr la implementación de la mejora continua en cualquier contexto.
Como se observa. Existen diversos modelos, metodologías, técnicas y herramientas asociadas al término de mejora continua que han aparecido a partir del desarrollo del concepto de administración, y es posible que sigan apareciendo siguiendo el mismo precepto de mejora. Sin embargo, no se considera importante el medio que se utilice para esto, sino que lo más relevante que se debe hacer en cualquier organización es reconocer que la mejora es posible y trabajar incansablemente hasta lograrlo, por más mínima que sea, y esto radica mayormente en un cambio actitudinal.
Lo cierto es que lo que no se mide no se controla, y si algo no se controla nunca podrá ser mejorado, por ello se considera que también es relevante tratar el tema de la medición en esta iniciativa de la mejora del desempeño, y así asegurar que cualquier emprendimiento que se tenga para alcanzarla, se encaminen en la dirección correcta: hacia el logro de la visión organizacional.
Referencias
Bernardez, M. (2007). Desempeño Organizacional: Mejora, creación e incubación de nuevas organizaciones . México: Author House.
Della Justina de Castro, A., Pinheiro, Adilson, & Pérez Ginoris, Y. (2011). Aplicação do Método de Soluções de Problemas (PDCA) em um sistema de tratamento de efluentes de indústria frigorífica de aves. Ambiente & Água - An Interdisciplinary Journal of Applied Science, 6(3), 221-238. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=92821301015
Guerra-López, I. (2007). Evaluación y Mejora Continua: Conceptos y Herramientas Para la Medición y Mejora del Desempeño. Un Enfoque en Resultados e Impacto.Bloomington, Indiana: AuthorHouse.
Gutiérrez-Pulido, H. (2005). Calidad total y productividad (2da ed.). México: Mc-Graw Hill.
International Organization for Standardization. (2008). Norma ISO 9001. Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos. Ginebra, Suiza: International Organization for Standardization.
King, C. L. (2013). An Exploration on the Use of Gilbert‟s Behavior Engineering Model to Identify Barriers to Technology Integration in a Public School. Tesis de doctorado. Virginia: Virginia Polytechnic Institute and State University . Obtenido de http://vtechworks.lib.vt.edu/bitstream/handle/10919/24448/King_CL_T_2013.pdf?sequence=1
López-Saldarriaga, J. (2010). Kaizen: Filosofía de mejora continua. El caso Facusa. ngeniería Industrial(28), 41-57. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=337428494004
Mariani, C. A. (2005). Método PDCA e ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais: um estudo de caso. RAI - Revista de Administração e Inovação, 2(2), 110-126. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=97317090009
Moreno-López, G. A., & Jiménez-Builes, J. A. (2012). Cicle of PDCA T-learning model and its application on interactive digital TV. Dyna, 79(173), 61-70. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=49623204008
Pershing, J. A. (2006). Human Performance Technology Fundamentals. En J. A. Pershing, Handbook of Human Performance Technology. Principles, practices and potential (3rd ed., págs. 5-34). USA: John Wiley & sons, Inc.
Zandavalli, C., Caldart de Mello, M. I., Medina Menezes de Souza, A. C., Medeiros Rocha Andreolla, V., & Mazoco Jubini, G. (2013). O pdca como ferramenta de apoio à implementação do planejamento estratégico em uma instituição de ensino. Revista Gestão Universitária na América Latina - GUAL, 6(4), 68-91. Obtenido de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=319329765006
1 comentarios:
muy bueno, gracias
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