Administrar a las personas y trabajar con ellas es todo un reto que siempre han afrontando las organizaciones, ya que ellos son los responsables de obtener los resultados que se han planteado. Por ello, es prioritario tratar de entender a los individuos que forman parte de la organización y tratar de mantenerlos felices, ya que una persona feliz hará mejor su trabajo, lo que impactará de manera positiva en los clientes, los negocios y los accionistas.
Como se establece en una frase popular: “cada cabeza es un mundo”; cada empleado es único y puede actuar como de manera diferente en situaciones similares, por lo que el reto de entender las diferencias individuales se hace muy complejo. Pero en México, ¿qué motiva a una persona para que realice ciertas actividades? ¿Por qué se comporta de una manera dada? ¿Se pueden cambiar los comportamientos para que favorezcan el crecimiento de una organización? Estas preguntas son las que se tratarán de responder a continuación.
Según Hellriegel & Slocum (2009), el comportamiento de las personas está condicionada por su personalidad, es decir, los atributos que reflejan su naturaleza (la manera en que mira, piensa, actúa y siente), la cual se da forma por dos factores: los genes y el entorno donde se desenvuelve (cultura, familia, pertenencia a un grupo y experiencias de vida).
Como lo indica estos autores, una persona puede parecerse a otra de la misma familia hasta 50-55 %, sin embargo, lo que afecta más es el entorno que experimenta en la infancia. Por ello, para identificar las características de una persona, lo primero que hay que considerar es la cultura del lugar de donde proviene, ya que no se le recompensa de la misma manera a los valores manejados por los estadounidenses, los europeos, latinos u orientales; por ejemplo, a los estadounidenses se les recompensa ser independientes, mientras que los japoneses valoran la cooperación y el trabajo en equipo.
Uno de los valores que forman parte de la cultura es el individualismo (cuidar de sí mismo) contra el colectivismo (pertenecer a un grupo y cuidarse entre ellos). De acuerdo a los estudios de Guillén & Aduana (2008), en las culturas menos favorecidas económicamente de México por ejemplo, existe una alta tendencia al colectivismo, es decir, hacia la solidaridad, por ello es natural que estos valores se trasladen a las organizaciones lo cual favorece un clima organizacional de lealtad y de un alto grado de cohesión normal.
Otro de los valores que forman parte de la cultura, manejados no sólo por Hellriegel & Slocum (2009), sino por DuBrin (2003), es la distancia de poder, es decir, cómo ven las personas a la figura de poder como el jefe en una organización, es decir, si aceptan órdenes sin cuestionar o se permite pasar por alto a los gerentes con tal de hacer el trabajo. Estos autores indican que en México existe un alto grado de este valor (se comportan de manera sumisa), y Guillén & Aduana (2008) lo confirma con su estudio realizado en el entorno laboral mexicano de las medianas empresas de México, donde se identificó que se acepta un alto índice de autoridad, además que el estilo de dirección es persuasivo paternalista (aunque a veces autoritario), el cual impone una alta presión y control sobre los subordinados.
La cultura también se forma con la manera de lidiar con la incertidumbre: si se buscan los procedimientos, reglas o estándares que normen el comportamiento, o si hay tolerancia a la ambigüedad (Hellriegel & Slocum, 2009) y (DuBrin, 2003) . En la cultura mexicana existe un alto grado de aversión a la incertidumbre, y por ello se mantiene en vigilancia a los trabajadores y se establecen normas que los subordinados deben cumplir. Los trabajadores por su parte, experimentan menor temor cuando hay reglas claras, las cuales ponen en práctica para defender sus intereses y sentir seguridad en el empleo, lo cual es bueno para las organizaciones dado que es uno de los elementos centrales para conseguir la colaboración de los empleados en los procesos de cambio tecnológico y/o administrativo, así como para el desempeño eficiente de las tareas (Guillén & Aduana, 2008) .
Otros valores que explican la cultura según Hellriegel & Slocum (2009) son el rol del género masculino vs. femenino (México es “machista”: hombre proveedor; mujer sumisa), así como su orientación a largo o corto plazo, es decir, si esperan resultados rápido o son austeros y pueden esperar con calma el retorno de sus inversiones. Este último valor también es mencionado por DuBrin (2003), quien además incluye otros como el materialismo en contraste con la preocupación por los demás; la formalidad vs. la informalidad en las tradiciones, ceremonias, rangos y reglas sociales (los países latinos como México son formales); orientación del tiempo: casual o urgente; y la importancia que le asignan al contexto o circunstancia que rodea un acontecimiento.
Por otro lado, la familia (inmediata padres y hermanos) es el segundo factor que afecta a la personalidad; los padres son modelos a seguir y promueven conductas en sus hijos a base de premios o castigos. Asimismo, afectará el tamaño de la familia, orden de nacimiento, el nivel socioeconómico, nivel de estudios de los padres, raza, religión, ubicación geográfica, etc. Además, pertenecer a diferentes grupos durante la vida va ocasionar diferentes experiencias que tendrán afectación de la personalidad del individuo, así como los hechos o experiencias de vida (Hellriegel & Slocum, 2009) . De aquí la importancia de conocer la información familiar y grupos a los que pertenece o ha pertenecido, para conocer a una persona y así comprender las razones del por qué es como es.
Adicionalmente, estos autores indican cuáles rasgos de la personalidad afectan en el desempeño de los individuos, por lo que es útil identificar cuales son adecuados o requeridos por cada puesto de trabajo, y contratar gente que cumpla con dichos rasgos. Por ejemplo, los empleados que tienen estabilidad emocional (es estable, seguro y afectivo; alta autoestima), que son afables (tiene tacto con los demás) y meticulosos (cuidadosos y confiables; movidas por ellos mismos y no por los demás), se desempeñan mejor que los que carecen de estos rasgos. Las personas sociables suelen ser gerentes que tienen mejor desempeño que las menos sociables y es probable que se sientan atraídas por puestos que requieren buenas habilidades interpersonales, como en marketing, ventas o la alta creencia; también las meticulosas y las abiertas suelen tener mejor desempeño que las menos meticulosas (sobre todo en ventas) o cerradas (gracias a su capacidad para adaptarse a nuevas situaciones y a que están dispuestas a escuchar a otros que tienen puntos de vista diferentes a los suyos). Sin embargo, es importante considerar que estos rasgos se consideran universales, es decir, aplicables a todas las culturas, fueron planteados por estadounidenses, y su universalidad fue puesta en duda con el estudio realizado en México por Rodríguez & Díaz (1997), quienes indicaban que el mexicano tiene otros rasgos de personalidad como el de abnegación y el de no asertividad, y el de asertividad indirecta. Con su estudio trataron de identificar si estos rasgos estaban incluidos en los universales propuestos por Claudio Bernard, concluyendo que estos cinco grandes no explican los rasgos encontrados en los mexicanos.
Por otro lado, Hellriegel & Slocum (2009) indican que la autoestima también afecta al comportamiento del individuo del trabajo; quien tenga alta autoestima buscará mayores logros y estará dispuesto a esforzarse más para lograrlos. Asimismo, las personas que actúan por si solos y no por la dirección y/o presión de otros son más activas, controlan mejor su comportamiento, tratan de influir a otros y están más orientados a resultados; por el contrario, una persona movida por lo externo se desempeña mejor cuando es trabajo sencillo y fácil de aprender, requiere cumplimiento y conformidad, y no requiere gran esfuerzo. La inteligencia emocional también es otro factor a considerar; esta se refiere a la manera de conducirse, empatía social, motivación personal y habilidades sociales. Por su parte, Soto (2001) también explica la incidencia de la inteligencia emocional en el comportamiento de los individuos y analiza las prácticas actuales dentro del contexto de la teoría organizacional y las investigaciones empíricas.
Sin embargo, aunque la personalidad da mucha información para explicar el comportamiento organizacional, es importante recordar que estos se dan con la interacción del empleado y las situaciones a las que está expuesta en su puesto de trabajo. Y aquí las combinaciones son infinitas, que es imposible tratar de predecir o manipular dicho comportamiento; solo se puede tener cuidado de colocar un empleado cuya personalidad esté acorde al puesto de trabajo, porque de lo contrario no estará satisfecho ni será productivo, aunque no necesariamente una persona satisfecha dará resultados superiores al promedio, como es demostrado por Salinas, Laguna & Mendoza (1994) en su estudio donde evaluaron la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño de trabajadores de servicio médico.
Sea cual sea la personalidad de los empleados de una organización, los líderes no deben tratar de cambiarla o controlarla, porque no sería posible ni ético, sino que deben aprender a identificarla y utilizar esta información para corregir o prevenir situaciones problemáticas, para llevar a la organización a un desempeño superior.
No se pueden aplicar teorías y modelos generales a todas las culturas, ni a todas las organizaciones, porque lo que puede funcionar en Estados Unidos quizá es algo que en Japón no aplica. En México, es importante reconocer que no se pueden hacer generalizaciones sobre la personalidad del mexicano, ya que no todas las organizaciones tienen las mismas características, y no se viven las mismas situaciones, por lo tanto no se pueden tener los mismos comportamientos organizacionales, y lo que pasa en una (como la maquiladora por ejemplo) puede que nunca se de en otra (como en el sector servicios), aunque las dos estén dentro de una misma cultura nacional.
Por esto se debe buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia entre ellas, y siempre tener presente que el comportamiento se da con la interacción de la personalidad de los individuos y las situaciones a las que está expuesto en su ambiente de trabajo.
Referencias
DuBrin, A. J. (2003). Fundamentos de comportamiento organizacional (2da ed.). México D.F.: Thomson Editores S.A. de C.V.
Guillén, I. J., & Aduana, A. P. (enero-marzo de 2008). La influencia de la cultura y del estilo de gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana empresa en la delegación de Iztapalapa. Estudios gerenciales, 24(106), 47-64. Recuperado el 28 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21210603
Hellriegel, D., & Slocum. (2009). Comportamiento organizacional (12va ed.). México, D.F.: CENGAGE Learning.
Rodríguez, M. L., & Díaz, R. (1997). ¿Son universales los rasgos de la personalidad? Revista Latinoamericana de Psicología, 29(001), 35-48. Recuperado el 29 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=80529102
Salinas, C., Laguna, J., & Mendoza, M. d. (1994). La satisfacción laboral y su papel en la evaluación de la calidad de la atención médica. Salud Pública en México, 36(001), 22-29. Recuperado el 29 de Agosto de 2012, de http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=10636105
Soto, E. (2001). Comportamiento organizacional. Impacto de las emociones. México: Thomson Paraninfo.
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