El papel que juega el propósito estratégico en el éxito organizacional

Con el ritmo de cambio acelerándose en la mayo­ría de los sectores, el horizonte de predic­ción que se considera cuando se emprenden iniciativas de planeción es cada vez más corto, por lo que se corre el riesgo de que los planes estratégicos revelen más acerca de los problemas de hoy que de las oportunidades de mañana. Por lo anterior, en este artículo se pretende resolver el siguiente cuestionamiento: ¿Cómo han hecho las organizaciones exitosas para posicionarse estratégicamente en un mercado cada vez más competitivo?

           Una de las mayores preocupaciones que debe tenerse presente en cualquier esfuerzo que tenga una organización que desee lograr un posicionamiento estratégico está relacionada con el desafío que tiene para alcanzar metas exigentes. Como lo menciona Hax y Majluf (2004) si el proceso de planeación estratégica sólo conduce al registro de programas ya establecidos por la organización, no se cumplirá con el objetivo fundamental: liberar la creatividad y orientar la organización hacia un nuevo estado de excelencia, donde las capacidades existentes y sus recursos no serán suficientes.

           Hace 25 años Hamel y Prahalad (2005) en un estudio comparativo que hicieron a empresas occidentales y orientales, se dieron cuenta que demasiadas empresas gastan enor­mes cantidades de energía simplemente reproduciendo las ventajas de costo y calidad que sus competidores globales ya poseen, por lo que estas estrategias basadas en la imitación son transparentes para los competidores que ya las dominaron.

           Esto ocurre por la manera en que se realiza el análisis de la competencia: las únicas empresas que son vistas como una amenaza son aque­llas que cuentan con los recursos y una participación de mercado similar (que no es un indicador confiable de su éxito global futuro), y rara vez se toman en cuenta la capacidad para generar nuevos recursos y el ritmo al cual se construyen nuevas venta­jas competitivas.

           Los competi­dores exitosos rara vez se quedan quietos y evaluar las venta­jas actuales de aquellos conocidos no ayudará a comprender la determinación, energía e inventiva de los potenciales. Las empresas que han alcanzado el liderazgo global en los últimos 40 años comenzaron con ambi­ciones que estaban fuera de toda propor­ción respecto de sus recursos y capacida­des, pero crearon una obsesión por ganar que mantuvieron durante los 10 ó 20 años, que estos autores llaman “propósito estratégico”.

           Como lo menciona De Kluyve (2001), el propósito estratégico es más que pintar una visión para el futuro, sino que señala el deseo de ganar, orienta a la organización hacia los objetivos clave y brinda metas claras son las capacidades a desarrollar, recursos a aprovecharse y segmentos a concentrarse.

           Por su parte, Cejas (2006) explica que el propósito estratégico expresa la cuantificación de la visión para el corto o mediano plazo. Este propósito implica un determinado punto de vista sobre la posición de mercado a largo plazo que una empresa espera conseguir, por lo que transmite un sentido de orientación, de descubrimiento y de destino, y para convertirlo en realidad es necesario que este contenga y transmita un aspecto emocional, ya que es precisio que todas las personas que trabajen en la organización comprendan cuál tiene que se su contribución y se esfuercen por cumplirla.

           Hamel y Prahalad (2005) mencionan que el propósito estraté­gico es más que simplemente una ambi­ción desbocada, sino que el con­cepto también abarca un activo proceso de gestión, captura la esencia de ganar, es estable en el tiempo y fija un ob­jetivo que merece esfuerzo y compro­miso personal, tal como lo han demostrado empresas orientales como Komatsu, Canon y Honda, cuyo modelo estratégico ha sido diferente al de las empresas occidentales como Caterpillar, Xerox o Chrysler (ver diferencias entre ambos modelos en la Tabla 1).

Tabla 1. Dos modelos estratégicos: empresas occidentales vs. orientales

Adaptado de: Hamel y Prahalad (2005)

Elemento	Empresas orientales	Empresas occidentales
Centro	Se centra en el problema de mantener el calce estratégico.	Se centra en el problema de aprovechar los recursos.
Énfasis	Reducir las ambiciones para adecuarse a los recursos disponibles.	Apro­vechar los recursos para alcanzar metas en apariencia inalcanzables.
Ventaja competitiva	En­fatiza la búsqueda de ventajas inherentemente sustenta­bles; el segundo.	Enfatiza en la necesidad de acelerar el aprendizaje de la organización para superar a los competidores en la construcción de nuevas ventajas.
Postura ante competidores	Apunta a una búsqueda de nichos (o, simple­mente, disuade a la empresa de desafiar a un competidor firmemente establecido).	Genera una bús­queda de nuevas reglas que puedan reducir el valor de las ventajas del incumbente.
Equilibrio	Intenta reducir el riesgo financiero elabo­rando un portafolio equilibrado de negocios generadores y consumidores de efectivo.	Intenta reducir el riesgo competitivo asegurando un portafolio de ventajas bien equilibrado y suficientemente amplio.
Asignación de recursos	Los recursos se asignan a unidades de producto-mercado donde la relación está definida por productos, canales y clientes comunes. Se espera que cada negocio posea todas las habilidades críticas que necesita para ejecutar su estrategia con éxito.	Las in­versiones se realizan en las competencias centrales (los controles electrónicos o el procesamiento electrónico de imágenes, por ejemplo), así como en unidades de producto-mercado. Al monitorear estas inversiones en los distintos negocios, los altos ejecutivos trabajan para asegurarse de que los planes de las unidades estratégi­cas individuales no socaven los desarrollos futuros por omisión.
Consisten­cia en la acción	La consistencia entre el nivel corporativo y de negocios es cuestión de ajustarse a los objetivos financieros. La consistencia entre el ne­gocio y los niveles funcionales se asegura restringiendo los medios que los negocios utilizan para lograr su estrategia: establecer procedimientos operacio­nales estandarizados, definir el mercado atendido, adhe­rir a prácticas aceptadas de la industria.	La consistencia entre los negocios y los niveles corporativos se obtiene mediante la adhesión a un pro­pósito estratégico determinado. La consistencia entre negocios y funciones se sustenta en la adhesión a metas o desafíos de mediano plazo, con los empleados de nive­les inferiores alentados a inventar la forma en que esas metas serán logradas.

           En una empresa que tiene un propósito estratégico es más probable que la alta dirección se exprese en términos de liderazgo en el mercado global, en vez de valor para los accionistas. Este propósito otorga a los empleados la única meta con la que vale la pena com­prometerse: desbancar al mejor o seguir siendo el mejor del mundo.

           Ser el mejor significa contar con una marca que se distinga y sea preferida por el cliente. Bernádez (2008) indica que las marcas son creadas por ideas, productos, servicios y experiencias, no por publicitarios, ya que la marca representa no solamente un producto o servicio sino una experiencia, que no será posible generar sino se han establecido un l liderazgo global, que muchas veces está fuera del rango de la planificación estratégica que se desarrolla en las empresas, donde las estrategias se aceptan o se rechazan sobre la base de si los ejecutivos pueden ser precisos acerca del “cómo”, así como del “qué” de sus planes.

Pocas empresas con sistemas de planeación altamente desarrollados han logrado establecer un propósito estraté­gico, pero las empresas temerosas de comprometerse con metas que están fuera del rango de los planes tienen pocas probabilidades de con­vertirse en líderes globales. Así pues, en esta forma de planeación se restringe fuertemente el rango de medios disponibles, siendo que en la definición del propósito estratégico es claro en cuanto a los fines, pero flexible en cuanto a los medios y deja espacio para la improvi­sación, por lo que para alcanzarlo se requiere de una enorme creatividad con respecto a los medios.

           Así pues, el crecimiento de una organización de­pende más de su capacidad de inventiva para aprovechar al máximo sus recursos limitados que de la capacidad de la alta dirección para sumar los esfuerzos en pos de un propósito estratégico am­bicioso, implicando es­fuerzo considerable para una organiza­ción.

El propósito estratégico es introducir el futuro en el presente y no solamente proyectar el presente hacia delante incrementalmente como lo hace la planeación estratégica. Así pues, la pregunta impor­tante no es: ¿en qué se diferenciará el próximo año de éste?, sino ¿qué se debe hacer diferente el próximo año para acercarse al propósito estraté­gico?, ya que sólo con un propósito estratégico cuidadosamente articulado y aceptado, los planes se tradu­cirán en un liderazgo global.

           El verdadero desafío de la alta dirección es desarrollar la confianza en la capacidad de la organización para alcan­zar metas difíciles, motivarla a hacerlo y enfocar su atención por tiempo suficiente para incorporar capacidades nuevas. Sólo enfrentando este desafío podrán los altos ejecutivos reunir el valor necesario para comprometerse ellos mismos y sus em­presas al liderazgo global.

Referencias

Bernádez, M. (2008). Capital intelectual. Creación de valor en la sociedad del conocimiento. Indiana: AuthorHouse.

Cejas, O. (2006). Dirección estratégica. Desarrollo de estrategias en ambientes de turbulencia. Buenos Aires: Nobuko.

De Kluyve, C. A. (2001). Pensamiento estratégico. Una perspectiva para los ejecutivos. Buenos Aires: Pearson Education.

Hamel, G., & Prahalad, C. (Julio de 2005). Propósito estratégico. Harvard Business Review, 1-14. Obtenido de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAES/MAES-03/Unidad3/Proposito_Estrategico.pdf

Hax, A., & Majluf, N. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión a los resultados. Argentina: Granica.

Posted in: estrategia,planeación