Autor: Edgar Eliud Lara Espino
Correo electrónico: edgarlaraespino@gmail.com
Instituto Tecnológico de Sonora, Ciudad Obregón, Sonora, México. Ingeniero Industrial y de Sistemas; estudiante de la Maestría en Gestión Organizacional, PNPC.
Resumen
En el presente ensayo, se muestra un análisis ante las posibilidades
que tiene una PyME y las buenas prácticas en una cadena de suministro. De igual
forma se presentan algunos indicadores útiles para gestionar el desempeño
operacional como el organizacional, es decir, para procesos internos y para los
procesos involucrados en los eslabones que ligan a las organizaciones de una
cadena de suministro.
Palabras clave: Competitividad, Gestión de la Cadena de Suministro, PyMEs
Abstract
In
this essay, it shows an análisis between SME’s and best practices associated with
a supply chain. It also presents some useful KPI’s in order to manage
operational performance and organizational performance, in other words, those
indicators to measure intern proccesses and also those involved in the echelons that link to the organizations
involved in the supply chain.
Key words: Competitiveness, SCM,
SME’s
Clasificación JEL: M11
¿Qué le otorga competitividad a una organización o a
un conjunto de estas? La gestión de la cadena de suministro ha dado lugar a la
competitividad de las organizaciones; le otorga cierta especie de ventaja o
fortaleza a los negocios involucrados. De hecho, en la actualidad, la
competencia es entre cadenas de suministro mas que entre organizaciones
individuales (Vaaland & Heide, 2007).
Las
organizaciones deben ser conscientes de que los cambios tecnológicos han
acelerado de tal modo que hoy muchos servicios y productos pueden ser obtenidos
a través del internet. La innovación si bien puede ser un aspecto importante,
lo relevante hoy en día es la capacidad en gestionar las acciones que otorgan
el éxito a los eslabones de una cadena de suministro, más que a una simple
organización.
En
una red de empresas lo esencial es la comunicación, hoy en día las tecnologías
de información y comunicación permiten a individuos, negocios y a la
organización en general desarrollarse planemente. De hecho el desarrollo
económico de un país depende en gran parte
de la adopción de estas tecnologías por parte de las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPYMES) (Azam, 2015).
Antes
de continuar es importante comprender la importancia del rol de un gerente. En
la Tabla 1 se rescatan algunas ideas
clave sobre competitividad. Los mismos dueños deben poseer habilidades y un conjunto de valores
únicos, así como la noción para hacer funcionar las áreas imprescindibles de
una organización. Las áreas funcionales de una organización se describen a
grandes rasgos en la Tabla
2.
Las
pequeñas y medianas empresas mantienen un rol fundamental ya que estimulan el
crecimiento económico sostenible y la reducción de pobreza en países que se
encuentran en vías de desarrollo
(Griffith-Jones, et al., 2011). En los países latinoamericanos, las
PYMEs representan el 75% de las empresas y su contribución al empleo es muy
significativa, estando por encima del 75% en la mayoría de los países (Morini y Solari, 2015; Cohen y Baralla,
2012).
Comúnmente
sucede que personas con acceso a créditos o un dinero extra lo redirigen hacia
la creación de un negocio. Este tipo de personas tiende a invertir en negocios
que se sostienen por un nicho de mercado potencial, lo cual en cierta forma da
lugar al conformismo de los dueños y a la falta de buenas prácticas relativas a
la mejora continua.
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Autor
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Definición
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(Smith,
1776)
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Desde un enfoque clásico
de la teoría económica, la clave para el bienestar social es precedida por un
crecimiento económico, el cual se da por la especialización del trabajo. La
inversión de capital en maquinaria facilita dicha especialización y por lo
tanto incrementa la productividad que da lugar al crecimiento económico.
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|
(Hamel,
Doz, & Prahalad, 1989)
|
La competitividad a corto
plazo entre las empresas se determina por la calidad y el desempeño de sus
productos y servicios, mientras que a largo plazo se da por la mejora en las
habilidades de las actividades clave de la organización.
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(Grant,
1991)
|
Además de los factores de
innovación en productos y procesos sugeridos por Porter, (1990), deben
considerarse las capacidades financieras y estrategias de marketing, entre
otras.
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(Blunk,
2006)
|
La competitividad es la
habilidad para proveer productos y servicios de manera eficiente y efectiva a
diferencia de sus competidores.
|
Con información de Pérez
Brito, A. E., & Bojorquez Zapata, M. I. (2017) "Competitiveness model for the bovine
livestock industry in Mexico", Journal of Agribusiness in Developing and
Emerging Economies, Vol. 7 Issue: 3, pp.242-259
Se sabe que México es un país estable, que
genera oportunidades para los estudiantes, emprendedores y empresarios en
diversos programas a través de la Secretaría de Economía y el Instituto
Nacional del Emprendedor, entre otros. Sin embargo, es imposible que un país
modernice su economía, o que aumente su competitividad cuando solamente destina
poco más de una décima de punto porcentual del PIB para financiar pequeñas y
medianas empresas (Lecuona, 2009). Entonces, ¿a dónde
deben ser dirigidos los esfuerzos?, ¿Qué aspectos deben ser tratados para que
las organizaciones se sientan incomodas y maduren por si solas?
Razones existen para
que los bancos comerciales pasen por alto a las Mipymes y los motivos son en
gran parte debido al estilo mediocre de gestionar las organizaciones. Si bien
México es un país vecino a los Estados Unidos de América las costumbres y
prácticas debiesen ser similares, esto no es así. Las economías son distintas
eso está claro, la paga se cuatruplica, lo cual hasta resulta obvio. Por lo
tanto cultura y la forma de lograr el bienestar se dificulta acorde a Smith
(1776). ¿Será esto un pretexto para no progresar?
Tabla 2 Áreas funcionales
genéricas de una empresa en la actualidad
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Área
Funcional
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Descripción
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Económica-Financiera
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En esta
área se desenvuelve la gestión de recursos materiales de la empresa, aspectos
contables, de planificación económica y fiscales, etc.
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Comercial
y Marketing
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Aquí se
segmenta el mercado y se realiza lo necesario para acotarlo, atraerlo y
retenerlo (función de Marketing). Además se conoce y establece relación con
proveedores (actividad de compras). Por último, se expiden pedidos y
servicios postventa (actividad de ventas).
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|
Producción
|
Esta
área abarca las actividades necesarias para convertir entradas en salidas.
Comprende las fases de planificación, programación, operación y control.
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|
Organización
y Recursos Humanos
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Abarca
el diseño y organización de la estructura organizativa de la empresa para que
esta logre sus fines, la planificación de necesidades cuantitativas y
cualitativas de RRHH y el desarrollo del personal, así como las negociaciones
necesarias laboralmente hablando.
|
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Investigación
y Desarrollo
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Se
trata del desarrollo de productos y de los procesos de fabricación.
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Administración
y Dirección
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Ocupada
de coordinar las actividades relacionadas con la fijación de objetivos de la
empresa y el establecimiento de las medidas necesarias para alcanzarlos.
Desarrolla las tareas de planificación, organizar, dirigir y controlar.
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Adaptado con información de Pérez (2016).
El progreso y bienestar
se respalda por la responsabilidad de cada uno de los ciudadanos, pero
empresarialmente hablando y en particular en países latinoamericanos, el
progreso se puede dar a través de la implementación de modelos de madurez.
Llevar a cabo la evolución en una empresa requiere de inversión, pero lo que
más dificulta a esto es la resistencia al cambio y sobre todo el conformismo y
sus causas que se han mencionado
anteriormente.
Para que una empresa sea
exitosa, de antemano debe tener bien definidos sus procesos –sobre todos
aquellos que agregan valor y ser conscientes de la capacidad de sus proveedores
y clientes, además, se deben establecer alianzas sólidas y buenas relaciones
con las partes interesadas a la organización. Con esto se puede asumir que los
administradores de empresas deben tener una noción clara de las fortalezas y
debilidades en el ambiente interno de la organización, así como las
oportunidades y amenazas que rodean a la organización (Arce Burgoa, 2007).
Afortunadamente las exigencias del
mercado han forzado a pocas empresas a buscar la excelencia. Para dar paso a la
mejora del desempeño es crítica la adopción de indicadores, ya que estos
permiten a una organización controlar sus procesos y mejorar continuamente. En
la Tabla
3 se aprecia de un ejemplo
de las dimensiones que componen a los constructos “desempeño operacional” y
“desempeño organizacional” de Koh, Bayraktar, Tatoglu, y Zaim (2007).
Si bien son pocos los indicadores, las ventajas de la adopción de estos le
otorgan gran ventaja competitiva a las organizaciones.
Si se analiza con detenimiento, el
indicador de flexibilidad que corresponde al constructo de desempeño operacional,
hace referencia a la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios
del ambiente en que se encuentra inmersa la empresa. Por ejemplo la adopción de
muchos proveedores puede incrementar la flexibilidad ya que genera alternativas
de compras minimizando los riesgos en la cadena de suministro. Otra buena
práctica es la de contar con un inventario de seguridad y subcontratar cuando
sea necesario.
Ahora bien, en cuanto a los tiempos
de producción, se puede ver beneficiado por prácticas de Justo a Tiempo, las
cuales pueden ayudar a reducir tiempos de entrega y mantener los niveles de
servicio deseados, lo cual provee de una ventaja competitiva a la empresa.
En cuanto a pronósticos, estos de
gran valor ya que permiten descomponer en piezas pequeñas la demanda total de
un año, y permiten realizar órdenes de compra con mas confianza.
En relación con la planeación de
recursos, al estar asociados con plan estratégico bien diseñado, ya que permite
minimizar la capacidad instalada y a la vez cumplir con la demanda de los
clientes. Surgen prácticas como reducción de tiempos de configuración o también
la eliminación de actividades que no agregan valor.
El indicador de reducción de stock
permite mantener el inventario mínimo y necesario, y además aligera el espacio
ocupado en los centros de distribución, impactando en la reducción de costos
por supuesto.
En cuanto al indicador de precisión
de costos, se refiere a la facilidad que hoy en día existe para acceder a
plataformas electrónicas de compras, que brindan información actual y
confiable, dan lugar a una reducción de costos, mediante la compra de
suministros a los proveedores que cumplen con la calidad requerida a un precio
mínimo y con facilidades de pago.
El indicador de comunicación entre
procesos es de gran utilidad ya que permite una interacción rápida y eficaz
entre los procesos de la organización a través de la eliminación de barreras de
comunicación.
Ahora bien, el penúltimo indicador
de la Tabla 3 sugiere la solidificación de alianzas con proveedores, ligadas a
un plan estratégico. Esta alianza brindará un mayor control en la cadena de
suministro,
En cuanto al indicador de
“coordinación con clientes” es similar al anterior. Dicha coordinación permite
reducir cambios de diseño y evitar re-trabajos en la organización.
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Constructo
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Indicadores
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Desempeño
operacional
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Flexibilidad
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Tiempo
de producción
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Pronósticos
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Planeación
de recursos y reducción de costos
|
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Reducción
de stock
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Desempeño
organizacional de la SCM
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Ingresos
en ventas
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Precisión
de Costos
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Comunicación
entre procesos.
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Coordinación
con proveedores
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|
Coordinación
con clientes
|
Adaptada con información (Koh, Bayraktar, Tatoglu, & Zaim, 2007).
Las medidas de desempeño mostradas
anteriormente, dan lugar a la competitividad en las organizaciones, y según Koh, Bayraktar, Tatoglu, y Zaim (2007) han sido
rescatadas de una revisión de literatura
para la aplicación particular en pequeñas y medianas empresas. Debe quedar
claro que el buen uso de ellos dependerá de la seriedad y capacidad de los
gerentes involucrados en la organización. Por lo tanto se puede inferir que es
urgente la profesionalización de los procesos y de quienes administran las
pequeñas empresas si se desea garantizar la permanencia de estas ya que solo así se podrá garantizar su permanencia en
un mercado tan competitivo y globalizado (Ponce, 2010).
Afortunadamente, la ciencia y
tecnología al ir de la mano generan conocimiento útil para las empresas que de
la mano con la universidad atribuyen un incremento en la competitividad de las
organizaciones. En la Tabla
4 se muestran estudios
realizados en torno a la SCM.
Por último, se concluye que
gestionar una cadena de suministros mediante buenas prácticas es lo primordial.
Dicha gestión debe ir de la mano con un plan estratégico que contemple los
recursos y sobre todo la capacidad de la organización.
Se reconocen los esfuerzos de la
sociedad por avanzar, mas sin embargo hay una cantidad significativa que opera
de un modo ineficiente, desperdiciando recursos, como tiempo y dinero. Es por
esto que surge la necesidad de estudiar a las empresas, e intentar apoyarlas
con información valiosa y sistemas de ayuda antes de que llegue una empresa
extranjera con procesos de clase mundial.
Una empresa sin proyectos será
dominada por una que si los tenga, mientras no se explote la tecnología y no se
de ese esfuerzo necesario para la adaptación de todas las partes involucradas
en la cadena de suministro no habrá progreso. Cabe destacar que la aplicación
de modelos de madurez permiten a una organización alcanzar la plenitud, sin
embargo un recurso crítico para que esto se dé es el capital.
El capital de las organizaciones que
pudiese ser utilizado para la mejora de sus procesos se le va como agua a los
dueños de pequeñas empresas en compras innecesarias que proporcionan un estilo
de vida superior y temporal; compras que solo serán posibles en un lapso de
tiempo corto, hasta que llegue un competidor que realmente domine, con mejores
productos y servicios.
Por lo tanto se sugiere la
aplicación de modelos de madurez ya que contraen muchos beneficios, uno de
ellos el aprovechamiento de las tecnologías para gestionar procesos, principalmente
los relacionados con la cadena de suministro y con los indicadores que se
comentaron en este ensayo.
Tabla
4 Revisión de
literatura en SCM
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Autor
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Objetivo
|
Metodología
|
Resultados Relevantes
|
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(Huber,
2007)
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Proveer
resultados empíricos
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Encuesta
a 776 compañías
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Hay una
necesidad por esparcir más la adopción de buenas prácticas de la SCM entre
empresas de Irlanda.
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(Anand,
2015)
|
Exhibir
la importancia de medir el desempeño e la SC en industrias de ventas al por
menor.
|
Revisión
de Literatura
|
Un
enfoque holístico y una mejor categorización de indicadores beneficiarían a
las organizaciones en pro de una mejor medición del desempeño.
|
|
(Croom,
2005)
|
Reportar
hallazgos en el impacto que tiene la implementación de e-business en la SCM
|
Estudio
Empírico
|
Propone
estudios futuros longitudinales para monitorear y evaluar el desarrollo de
organizaciones del sector público y de manufactura.
|
Bibliografía
Arce Burgoa, L. G.
(2007). la supervivencia como arma estratégica en mercados turbulentos. PERSPECTIVAS(19), 61-73.
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